なぜいくつかのディーラーが數(shù)年の努力を経て、才能を引き出すことができます。あるディーラーは十?dāng)?shù)年努力しましたが、相変わらず相変わらず相変わらずです。稼いだお金は家族を養(yǎng)うだけのものですか？

いったい何の原因でディーラー間の差ができましたか？

筆者は主に十大要素がディーラーの発展に影響していると考えています。

1.企業(yè)価値観

投機、暴利、虛情假意、これらがデスクトップに並べられない行為は依然として國內(nèi)のITディーラーの発展過程に存在します。

ディーラーがある地區(qū)の従業(yè)員を募集する場面を見たことがあります。

試験官は受験者に実際的な質(zhì)問をしました。「お客さんにどう対応しますか？」

受験者は校門を出たばかりの學(xué)生で、元気いっぱいで、「誠実と信用、お客様のために、會社のために考えています?！?/p>

誰が試験官がこのような答えを聞いて、かっとなって言いました?！刚\実と信用にはおならがあります。だましたり、人に會って人の話をしたり、幽霊に會ってうそを言ったりします。でないと、業(yè)務(wù)をうまくやりたくないです?！?/p>

いくつかの販売員はこのような環(huán)境に適応するために、お客さんと協(xié)調(diào)したり、意思疎通したりする時にごまかしをすることができます。

実は、最後に損をしたのは、この獨善的な賢い人たちです。

お客さんをだましたのは初めてです。二回目ですか？

どれぐらいの代償を払って埋め合わせができますか？

これは多くの良いブランドがあるディーラーの手の中ですればするほど下手になる原因です。

ディーラーにとって、企業(yè)管理において、正しい気風(fēng)を尊び、人情を尊重し、信用を體現(xiàn)し、正しい価値観を伝播する文化的な內(nèi)包が必要である。

商品を手に入れたり、お金を騙したりして、企業(yè)の倒産を宣言する時代はもうない。

ディーラーは市場をよく育成してこそ、企業(yè)が発展してこそ、納得がいく。

2.人的資源

人材を重視し、従業(yè)員を尊重することは、今のディーラーが叫ぶ大きなスローガンですが、本當(dāng)にできるのはどれぐらいですか？

江西省では、四平、南方などの家電代理店の従業(yè)員たちの年収は五六萬元というのが一般的な現(xiàn)象で、高いのは十?dāng)?shù)萬元か二十萬元を得ることができます。

ディーラーにとって、製品、人材、ネットは彼らの生存の根本であり、人材の不安定さは往々にして販売ネットの一時的または局部的なマヒを引き起こし、これはマーケティング業(yè)界では普通のことである。

個人経営者の覇権主義、企業(yè)內(nèi)部の個人英雄主義、管理のアンバランスは、人材流出の原因の一つです。

3.システム管理

國內(nèi)販売店の発展過程は3つの言葉で要約できます。20世紀(jì)80年代は膽力によって、90年代は資本によって、21世紀(jì)は管理に頼っています。

ディーラーは自分の先進(jìn)的なマーケティング管理システムを持ち、実行力の一貫性、合理性、制度性、システム性を厳しく把握しなければならない。

例えば、財務(wù)部門は資金の運用だけではなく、會計期間の管理をしっかりと行い、販売に協(xié)力します。商務(wù)部は取引先の管理をしっかりと行うだけでなく、注文管理、商品項目管理をしっかりと行います。

表面から見ても、各部門は互いに獨立している。

しかし、実際の仕事では、タイムリーなコミュニケーション、相互協(xié)力が必要です。これでこそ、元の中継事業(yè)者から営業(yè)事業(yè)者に転換し、メーカー、下流の拠點に専門サービス體系を提供し、市場の管理者と主導(dǎo)者になります。

4.発展計畫

多くのディーラーはより多くの良いブランドの製品を代理したいと望んでいます。またはより大きな地域の代理権を持っていますが、なぜ自分の資金手配や人員配置を考えずに、メーカーの要求を満たすことができますか？

このような代理店に直接接觸したことがあります。経営コスト、利益空間の問題を考慮して、二つのブランドの代理権を増加させました。

彼らのビューでは、より多くのストレージ、旅費、賃金などの面での費用を節(jié)約することができますし、多くのブランドの利益をより多く、東洋ではなく、西洋で明るいことができます。

誰がやりに來て、倉庫はいくつか増加しました。業(yè)務(wù)はいくつか追加されましたが、利益はいくらも増加していません。かえって資金の回転が速くできなくなり、在庫の滯積がアンバランスになり、売れ筋ブランドが無銭で入荷した結(jié)果、代理資格を失うところでした。不動産、乗用車などの擔(dān)保で資金回転を維持しなければなりません。

屋臺が大きいほど利益が上がるわけではない。

多くの有名企業(yè)が沒落したのは、気が狂って伸び、拡大したからこそ、主力製品が弱くなり、市場競爭に影響力が落ちました。

ディーラーはまず自分の主力の経営する製品を精緻にして、細(xì)かくして、強くして、大きくして、更に大きな発展を図るべきです。

5.製品の組み合わせ

製品に対するマーケティング手段がうまく運用されていることは、価格競爭や亂入を防ぐだけでなく、販売ネットワークの求心力を結(jié)集し、端末の影響力を強化することができる。

ですから、販売代理店の多種類の製品の間で、一番重要なのは製品間の組み合わせを考えることです。

このように販売する時、お互いに牽引して販売を促進(jìn)することができるだけではなくて、また製品の間の補完性を利用して、商品の回転速度を調(diào)節(jié)して、資金の回収を加速することができます。

ディーラーの製品ポートフォリオが綿密になればなるほど、ルート運営能力を強化し、規(guī)模の利益を生み、コストを節(jié)約し、利益を創(chuàng)造することができる。

6.財務(wù)管理

現(xiàn)在、多くのディーラーの財務(wù)管理は日本の日の出の簡単な記帳にとどまっており、経営支出は隨意に支出し、手続きが不完全で、財務(wù)帳簿に反映されない。

多くのディーラーの心の中で、自分が稼いだお金は自由に支配できます。唯一の審査員は妻、お母さんなどの家族です。

これらの審査員は多くの時に財務(wù)総監(jiān)の役割だけを果たしています。會社員の給料基準(zhǔn)、清算基準(zhǔn)、ショッピング基準(zhǔn)、招待基準(zhǔn)などはよく考慮されていません。

そのため、多くのディーラーは時にはどうしても合點がいかなくなります?！杆饯悉い膜猡黏蚣冥い扦い蓼埂￥长欷椁坞j多な支出を除いて、どうして年末にはいくらもないのですか？」

だから、ディーラーは必ず自分の財務(wù)管理制度を確立して健全化し、毎月の販売、損益、貸借対照などには明細(xì)データが現(xiàn)れなければならない。

このようにしてこそ、自分がいくら稼いだか、どれぐらい損をしたかが分かります。

7.責(zé)、権、利

ディーラーの管理モードでは、一人で多く使う、一人で多く働くという現(xiàn)象が最も一般的であることが分かります。

責(zé)任が不明であると、往々にして業(yè)績がよくなく、お互いの責(zé)任を転嫁することになります。

市場競爭が激化する今日において、まず品質(zhì)が厳しいマーケティングチームを創(chuàng)立し、各人員に対して十分に責(zé)任、権利、利益を明確にし、誰が販売し、誰が商品を送るかなどを徹底しなければならない。

販売員の積極性を有効に引き出すために、市場政策を下に置いて、従業(yè)員にもっと多くの市場操作空間を持たせて、地域市場責(zé)任、権力ホックを?qū)g行させて、本當(dāng)にアルバイト者の心理を抜け出しさせて、経営者の角度から市場を運営して、企業(yè)の凝集力と戦闘力を高めます。

8.メーカーとの考え方の組み合わせ

メーカーが重視するのは販売量で、販売店が重視するのは利益で、これは雙方の矛盾の焦點です。

一部のディーラーはしばしばハエの利益のために規(guī)模の利益を無視して、むしろ多くいくらかのお金を儲けても、薄利多売を望まない。

メーカーはメーカーと相まって、販売を拡大するために、販売店の利益をあまりにも多く剝離しません。販売のために卵を取ることもしません。

メーカーはなぜ月返、年帰などの販売戦略を打ち出したのですか？

これは一種の激勵であり、更にディーラーの利益を守るために、雙方の協(xié)力関係をよりよくさせる。

9.上流と下流のネットワーク関係

ディーラーは常に店舗の小売取引先の利益と繋がっていくことを考えて、自分の下流の拠點を自分の支店として管理し、経営しています。

ディーラーは株を入れたり加盟したりする形で販売拠點を管理してみてもいいです。

どのような操作モードでも、このようなパートナー型サービス意識を持てば、販売拠點と利益の共同體を形成し、ディーラーと販売先の間の明暗競爭を避けることができます。

ディーラーは自分の強い拠點に対して、人力、物力、資源の面で最大の支援を與えなければならない。

店の効果がよくて、ディーラーの利益がもっと多くなります。

10.同盟の力

成熟した商業(yè)卸売市場では、競爭の悪化を避けるために、通常は専門委員會が設(shè)けられています。普段は情報を交換し、思想を交流し、発展図を描いて、內(nèi)部の矛盾を調(diào)整し、いざという時に突発事件を処理します。

単一ブランドのディーラーを代行して、その市場の競爭優(yōu)位は比較的に弱いです。

いくつかの利害の衝突がないパートナーと協(xié)力して、ブランド間連盟を形成して、全體のチームとして問題を処理することができます。

例えば、統(tǒng)一的な交渉と入場、無料で配達(dá)、販促活動のサポート、人員管理など、各プロジェクトは互いに協(xié)力し合い、共に下流の販売拠點を支援し、資源優(yōu)勢を十分に集めてこそ、より大きな抑止力が生まれ、より資源を節(jié)約できる。