中國(guó)にいます

誰(shuí)の在庫(kù)ですか

ますます多くの服裝企業(yè)は獨(dú)立して生産と販売を行うことができなくなりました。急速に発展する市場(chǎng)と変化する顧客の需要に適応できなくなりました。長(zhǎng)期的な競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)を維持する鍵は戦略パートナー関係の建立にあります。

このようにして、サプライヤーからメーカーまで、販売代理店と小売店までのすべての企業(yè)のサプライチェーンを形成し、優(yōu)勢(shì)を補(bǔ)完して全體の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を獲得し、ウィンウィンの目的を達(dá)成する。

そのため、20世紀(jì)80年代に発展したサプライチェーン管理という新しい管理思想と管理方法が日増しに注目の的となっています。

サプライチェーン管理はグローバル戦略管理、市場(chǎng)ニーズの迅速反応、柔軟性、低リスクなどの優(yōu)位性を體現(xiàn)しています。

服裝

代理店の大部分は自分の販売業(yè)績(jī)の確立、向上を目指して、端末消費(fèi)者の消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)行為、消費(fèi)需要に対する研究を重視しており、これらの研究結(jié)果に基づいて注文、販売などのマーケティング過(guò)程を展開(kāi)しており、サプライチェーンとの関係の中でゲームの関係を保っています。

ブランド企業(yè)がある段階に発展した時(shí)、マーケティングはサプライチェーンに支配的な地位を占めています。そのため、マーケティングの代表の一つとして、代理店の地位もますます重要になりました。代理店は全體経営の過(guò)程で在庫(kù)のリスクをアパレルメーカーに移行する傾向があります。

代理店はよくブランド企業(yè)に自分の業(yè)務(wù)展開(kāi)をサポートするように要求します。販売シーズン前に大量の商品を買(mǎi)うのではなく、少量の商品を注文して、定期的に販売狀況によって、在庫(kù)量を決定します。

したがって、製造と物流の変化を引き起こし、代理店は在庫(kù)のリスクを下げることができますが、ブランド企業(yè)のリスクを増加させました。

服裝ブランド企業(yè)は在庫(kù)リスクを回避するために、一番いい解決策は快速反応です。

迅速な反応は紡織服裝業(yè)界において、消費(fèi)者の変化ニーズを迅速かつ効果的に満足させることです。

ブランド企業(yè)は服のサプライチェーンのメンバー（紡糸メーカー――生地メーカー―――アパレルメーカー―――アパレル代理店）を効果的につなぎ、柔軟性のある製造を提供し、代理店の要求を満足させます。

商品と情報(bào)の両方向の流れを強(qiáng)調(diào)しています。まず、情報(bào)をサプライチェーンの上流に伝達(dá)して、服裝製品を生産、運(yùn)送してお客様の前倒し期まで下がることができます。そのため、変化した市場(chǎng)ニーズに迅速に反応することができます。

在庫(kù)が減ったので、価格を下げて、サプライチェーン全體に適當(dāng)な生産水準(zhǔn)を維持できます。

ゲームをする2誰(shuí)の利益ですか

販売環(huán)境の変化により、代理店はより多くの利益を獲得したいです。利益を獲得するには、低い在庫(kù)率、高い交換率及び迅速な反映力を保証する必要があります。

また、このような方法は、お客様の見(jiàn)えない購(gòu)買(mǎi)力を誘発する希少な手段を作っていると考えられます。入手しにくいほど、購(gòu)買(mǎi)意欲が高まります。

同じデザインの服に対して、代理店小売店の在庫(kù)はいくつかしかない方がいいです。そうすると、形成可能な在庫(kù)を減らすことができます。また、顧客が再び訪問(wèn)する時(shí)の果斷な購(gòu)買(mǎi)速度を換えて、多くの忠実なファンを育成します。

小ロットの供給と供給の緊張を示すやり方はお客様の店舗訪問(wèn)の頻度を高めることができます。

このような小ロット、多様式の経営戦略はアパレルブランド企業(yè)にとって間違いなく企業(yè)収益の難しさを増加しました。

この點(diǎn)において、代理店とブランド企業(yè)の間にもゲーム関係があります。特に中小ブランドやルートが完全に確立されていない新しいブランドは、注文すると頭が痛くなります。

なぜかというと、代理店は自分のリスクを最小限に抑えるからです。

ゲーム3はどうやってウィンウィンしますか

代理店とブランド企業(yè)の関係は二人の戀愛(ài)のように、最初は自分の一番いいところを相手に見(jiàn)せています。

しかし、協(xié)力が深まるにつれて、それぞれの利益がいろいろなゲームを始めるようになりました。

ウィンウィンを獲得するには、このような関係が維持される最善の解決方法であるべきです。これは多くの時(shí)に、代理店とブランド企業(yè)の視線が同じ方向に向かわなければなりません。

この方向が最終消費(fèi)者です。

サプライチェーンの成功の基本點(diǎn)は、最後の消費(fèi)者に良質(zhì)で満足できる消費(fèi)環(huán)境を確実に提供することです。サプライチェーンの最終結(jié)果は関連消費(fèi)者に製品を送って、最高の顧客満足度を得るべきです。

最終的にかつ消費(fèi)者に最大限の恩恵を與えてこそ、企業(yè)と代理店に収益をもたらすことができる。

工業(yè)化の大生産、大規(guī)模な小売業(yè)は消費(fèi)者にすばらしい服裝の製品を持ってきて、だんだん多くなる選択を提供しましたが、消費(fèi)者が消費(fèi)に使う時(shí)間と精力はだんだん少なくなりました。

そのため、合理的なサプライチェーンシステムは、お客様の購(gòu)買(mǎi)と使用過(guò)程を簡(jiǎn)略化するべきです。このようにすれば、コストを下げるだけでなく、雙方の時(shí)間を節(jié)約できます。

したがって、代理店の小ロット、多様式の需要は小売の傾向です。

顧客を中心に営業(yè)管理のエッセンスであり、企業(yè)の基礎(chǔ)と出発點(diǎn)でもあります。

成功した企業(yè)は成功したマーケティング管理から切り離せず、成功した顧客を中心とした顧客関係の管理に欠かせない。

この顧客が王だった時(shí)代には、顧客を中心に特定の消費(fèi)者グループを満たし、正確な供給位置を定めて企業(yè)の利益目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する蕓術(shù)でもあった。

サプライチェーン管理が資源組織方式である以上、サプライチェーンの整合を通じて顧客に価値を創(chuàng)造し、顧客ニーズはサプライチェーン管理モードを採(cǎi)用するかどうかと、どのような形のサプライチェーン管理モードを採(cǎi)用するかを決める一番の要因です。

正確な目標(biāo)市場(chǎng)の選択と供給の位置付けは企業(yè)が有利で、自分の資源能力に合致する競(jìng)爭(zhēng)地位にあることができます。目標(biāo)市場(chǎng)の選択と供給品の位置付けの変化も企業(yè)経営システムに対する要求を変えます。運(yùn)営管理モードも相応の調(diào)整が必要です。

消費(fèi)のアップグレードに伴い、お客様が消費(fèi)の中で考えている主な要因は、服の製品そのものや製品の価格だけではなく、製品全體に提供する一連のサービスです。

更に合理的に見(jiàn)えるサプライチェーンシステムは、消費(fèi)者に最高の効率と最小の迷惑を與えないと、このサプライチェーンシステムは成功しません。

企業(yè)はサプライチェーンに明確な位置づけをし、コア業(yè)務(wù)に専念し、コア競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築した上で、コア以外の業(yè)務(wù)を他の専門(mén)企業(yè)にアウトソーシングすることで、より効果的に資源を集中的に利用し、主要業(yè)務(wù)を強(qiáng)化し、企業(yè)間の協(xié)力を通じて業(yè)務(wù)の弾力性を高めることができます。

サプライチェーンの協(xié)力は、サプライチェーン內(nèi)のメンバーが経営観念を変え、緊密に協(xié)力し、リスクを負(fù)擔(dān)し、利益を共有することを強(qiáng)調(diào)する。

グローバル経済と國(guó)際市場(chǎng)の形成と情報(bào)技術(shù)の急速な発展と広範(fàn)な応用に従って、企業(yè)の無(wú)境界経営の趨勢(shì)はますます明らかになってきました。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)が激化する一方、企業(yè)間の競(jìng)爭(zhēng)ルールも書(shū)き換えられ始めた。

既存の管理思想はもう完全に新しい競(jìng)爭(zhēng)形式を満足できなくなりました。お客様を中心とした現(xiàn)代経営理念は生産と製品を中心とした経営理念に取って代わられました。

鋭い洞察力で顧客のニーズを発見(jiàn)し、最短の時(shí)間で最低のコストで満足できるサービスでこの需要を満たすことができる人は、競(jìng)爭(zhēng)に勝ちます。