「將來の競爭は、全體のサプライチェーンの競爭」ヤゴールグループの李如成會長は、アパレル業(yè)界がいち早く「サプライチェーン競爭」の理念を尊重し、貫徹して実施してきた。普遍的な供給過剰の困難な情勢の下で貨物の滯留から抜け出した。

9年間で在庫回転日數(shù)を10分の1に短縮し、ヤゴール氏の在庫管理経験は実際には市場データをより透明にする「ガラス化」変革だった。

実際のデータを把握する

ヤゴール氏は、やむを得ずサプライチェーン改革を行っている。2001年前後には、アパレル市場は売り手市場から買い手市場に転換し、企業(yè)の利益が薄くなっていた。同時に、アパレル業(yè)界も一連の挑戦に直面し始めた：従來の注文に基づいて生産計畫を手配するモデルは市場の需要をタイムリーに満たすことができず、アパレルメーカーの生産能力過剰、在庫蓄積などの問題をもたらした、また、在庫と物流コストの圧力が顕在化し、企業(yè)は一般的に市場ニーズの洞察と迅速な反応能力に欠けているなどが含まれている。

　　ヤゴール同様の問題にも遭遇した。2001年には、ヤゴールはシャツ1枚だけで大量の資金を積み上げた。ヤゴール副社長の陳志高氏は、「中國経営報」の記者に、ヤゴール氏がサプライチェーン管理をしなければならないと意識する前の2001年には、さまざまな新しい問題が顕在化していたと伝えた。その中で最も際立っているのは、在庫の滯積が多いだけでなく、在庫回転日數(shù)が360日に達していることであり、これは1年に1回しか回転していないことに相當する。

誰もが知っているように、市場のニーズに応じて適時に配荷戦略を交換することは在庫の滯留を解決する有効な方法であるが、どのようにして販売ルートの情報を生産と配送段階にタイムリーに反映することができるのだろうか。陳志高氏によると、ヤゴール氏は販売端末の実際のデータを把握することから始めたという。

ヤゴールがこれまで各営業(yè)所を把握していなかったわけではないセールスデータではなく、各地域のデータが全國に分散しており、本部管理に集中していないため、これらのデータの真実性を保証することが難しい狀況では、ヤゴールグループはこれらのデータを分析することが難しく、これらのデータを用いて生産と配送を指導することは言うまでもない。

陳志高氏は、ヤゴール氏の統(tǒng)一データ管理の難しさを感慨深げに回想した。容易に考えられる抵抗は、各販売ネットワークの非協(xié)力であり、情報が不透明であることは、より多くのドリル可能なスペースがあることを意味することは誰もが知っている。そこで最初の頃、ヤゴール氏は試験的に推進することを選択し、IT部門はまず安徽省、河南省などの地域に地域サービスのためのデータ倉庫システムを建設し、同時にこれらの第一線からの販売狀況が本社にタイムリーに理解されることを保証した。

第一線のデータを把握した上で、ヤゴールはすぐにDRP（配送需要計畫）システムをオンラインにした。このシステムは企業(yè)の流通ネットワークを管理し、サプライヤーとディーラーの間でリアルタイムに注文書を提出し、製品の供給と在庫狀況を検索し、市場、販売情報及び顧客の支持を得ることができる。

迅速な生産調(diào)整

データ統(tǒng)計は在庫の蓄積を解決する最終的な方法ではなく、ただの基礎(chǔ)であり、本當に在庫ゼロにするには、生産設計などの各段階を働かせなければならない。

アパレル業(yè)界には、アパレル工場が注文を受けた後、最初に生産された注文の総量の30%の貨物を市場に投入する「343」という原則がある。この最初の30%の貨物は、市場の試水に使われたものだ。これらの貨物の中で、どのデザインが人気があり、どれが人気がないのか、メーカーは市場のフィードバック狀況に基づいて注文を修正し、注文は一般的に予想される生産數(shù)量である、第2陣の40%の貨物は基本的に市場の需要に応じて、市場販売の主力を形成することができます。最後の30%は主に補充需要を満たしている。

このような業(yè)界ガイドラインにより、販売情報がメーカーに迅速にフィードバックできるかどうかが、アパレルメーカーが市場で勝つことができるかどうかの鍵となっている。ヤゴールグループ情報ディレクターの顧躍君氏によると、データ倉庫システムがヤゴールにもたらした収益は非常に明らかだ。2001年から2009年にかけて、企業(yè)の全國小売事業(yè)は毎年20%のペースで増加したが、在庫回転日數(shù)は毎年36日減少した。

霊的サプライチェーン

ヤゴール氏は、在庫ゼロだけでなく、運営全體を動かすことができるようにしたいと考えている。スマート化されたロボットのように、各段階が市場のニーズに合わせて戦略を調(diào)整できるだけでなく、グループ全體の意思決定プロセスもそれによってより科學的になることができる。2009年9月、8年間にわたってサプライチェーン構(gòu)築を行ってきたヤゴールとIBMは、ヤゴールのサプライチェーンシステムをよりスマートにするために協(xié)力しています。

IBMはヤゴールの下流サプライチェーンのために「飲酒モード」を設計した。つまり、ビールを飲んでいる間に従業(yè)員が透明なグラスを通してお酒がどれだけ殘っているかを見ることができ、もしあなたが欲しいなら、もう一度注いでくれれば、お酒はあまり殘っていない。例えば、ヤゴールはネットを通じて専門店のスーツがどれだけ売れているかを把握し、供給するか、供給するかを決める?！革嬀匹猢`ド」はサプライチェーン全體に拡張され、將來的にはヤゴールの情報システムはスーツ生産のすべての一環(huán)を通じて、生地、生産、配送から販売に至るまで、ヤゴールの社長は自分のオフィスでスーツの生産と販売狀況、売り場ごとの販売狀況、スーツの配送狀況を見ることができるようにしなければならない。

IBMのビジネスインテリジェントソフトウェアCognosを利用して、ヤゴールはサプライチェーンシステム中の重要なデータをタイムリーに抽出し、必要に応じて多次元分析を行うことができ、指導層が會社の戦略と生産調(diào)達計畫を制定するのを支援し、いつでも千変萬化するアパレル市場の需要に応え、そして統(tǒng)一システムプラットフォームを通じて同時に貨物の配送指令を出し、適時に戦略を調(diào)整することができる。ヤゴールグループの顧躍君最高技術(shù)責任者は、Cognosは非常に開放的で、さまざまなデータベース、データウェアハウスと良好に互換性があり、これによりシステムの導入に多くの労力と時間コストを節(jié)約したと述べた。実際、販売チャネルのデータ分析は確かにヤゴールに大きな利益をもたらし、ヤゴールには以前2000以上の店舗があり、現(xiàn)在の1500以上に統(tǒng)合されていたが、売上高は3倍になった。これにより、資源の投入を省くことができるだけでなく、商品在庫にも役立ちます。