私たち知っていて、企業(yè)は初めて建てて、萬事休す。特に新しいクラス、新入社員は五湖四海から來て、それぞれの過去の経歴と元の部門の文化を持っています。この時期は多様な文化が溶け合い、ぶつかり合う最も激しい時期です。主導性のない企業(yè)文化が各自の思想と行為を規(guī)範化したら、企業(yè)統(tǒng)一の意志、統(tǒng)一の規(guī)範と統(tǒng)一の行動が形成されにくい。

多くの企業(yè)は企業(yè)文化の創(chuàng)立を話さないで、更に企業(yè)文化は企業(yè)の発展あるいは大企業(yè)の事だけだと思っています。

しかし、実際にはそうではありません。企業(yè)文化は企業(yè)の最初の創(chuàng)立によって生まれたのです。企業(yè)は誕生日から同時に企業(yè)文化の存在があります。私達は知っていて、企業(yè)は初めて建てて、萬事休す。特に新しいクラス、新入社員は五湖四海から來て、それぞれの過去の経歴と元の部門の文化を持っています。

この時期は多様な文化が溶け合い、ぶつかり合う最も激しい時期です。なければ主導的な役割性の企業(yè)文化は各自の思想と行為を規(guī)範化して、企業(yè)は統(tǒng)一の意志、統(tǒng)一規(guī)範と統(tǒng)一行動を形成しにくいです。

そのため、企業(yè)の初期建設(shè)時期には、企業(yè)文化建設(shè)と工場、設(shè)備などのハードウェア建設(shè)を同等の重要な地位に置かなければならない。同時に同じく見るべきで、企業(yè)の初めて建設(shè)する時期も企業(yè)の文化の建設(shè)のコストの最も低い時機で、これは初建の時期の企業(yè)の文化が定型化していないためで、まだ発育の時期にあって、変革の抵抗がなくて、1枚の白紙は最も美しい絵をかくことができます。

臺灣のエイサーコンピュータ代表取締役の施振栄さんは、企業(yè)文化は一回の運動ではなく、二、三年で達成できると思っています。企業(yè)が小さい時から企業(yè)文化の建設(shè)に著手したほうがいいです。大きくなったら、企業(yè)文化を建設(shè)するのは難しいです。創(chuàng)始企業(yè)は最初から企業(yè)文化を日程に書き込み、未來の企業(yè)発展に大きな効果を発揮しているようです。國內(nèi)のいくつかの新築企業(yè)は、創(chuàng)業(yè)當初から、管理の面で二つのことを把握しています。國際品質(zhì)保証體系の建設(shè)をつかみ、企業(yè)イメージの建設(shè)をつかみ、この二つの仕事を通じて企業(yè)の全面的な管理活動を促進します。このような経験は參考になります。ワハハ會社の創(chuàng)始者宗慶後社長は創(chuàng)業(yè)當初から精神狀態(tài)を重視して経済建設(shè)における重要な役割を果たし、18年間一貫して自分の特色を持つ企業(yè)文化を育成してきました。経済が急速に発展している豊かな土壌の中で、「家」文化は起源、発展と完備された歴史的プロセスを経て、最終的には比較的完備した「家」文化システムを形成しました。

設(shè)立して間もない企業(yè)については、発展してきた企業(yè)と違って、企業(yè)の経験理念、価値観などは創(chuàng)業(yè)者の心の中では漠然とした概念、雛形だけで、形成されていません。企業(yè)を創(chuàng)造したばかりの企業(yè)文化建設(shè)と成長してきた企業(yè)の企業(yè)文化建設(shè)は本質(zhì)的な區(qū)別があります。システムの企業(yè)文化建設(shè)を行うには、多くの時間と精力を費やして明確な理念體系を作り上げる以外に、システム的に制度、行為と物質(zhì)レベルに対して計畫を行う必要があります。創(chuàng)始企業(yè)に対しては、大規(guī)模な文化再生と建設(shè)を行う必要はない。しかし、企業(yè)文化の創(chuàng)立と建設(shè)を行わないというわけではありません。この時期は文化形成の重要な段階であり、核心理念を定め、企業(yè)の長期発展のために思想的基礎(chǔ)を打ち立てなければなりません。企業(yè)の創(chuàng)始に対して、企業(yè)文化建設(shè)は以下のいくつかの方面の仕事をしっかりと行うべきです。

1企業(yè)文化のベールをはがす

國際的に多くの有名な會社のブランドは全部その背後から放射性企業(yè)文化の支持を持っています。例えばコカコーラのアメリカ文化、ロールス?ロイスの貴族文化、マールボロのカウボーイ文化、ブランデーの田園文化、當労の溫情文化などです。だから、創(chuàng)造企業(yè)は文化を作ることです。企業(yè)は本當に創(chuàng)立して発展しているかどうかは、強い企業(yè)文化を作っているかどうかを見ることです。企業(yè)文化を基礎(chǔ)としないと、企業(yè)の基礎(chǔ)は成り立たない。創(chuàng)始期にある企業(yè)は、まず企業(yè)文化建設(shè)の重要性と企業(yè)文化が企業(yè)に対する真の役割を認識し、その中で創(chuàng)業(yè)者自身の學習と指導が必要です。また、実戦経験のある企業(yè)文化専門家の説明に參加してください。このようにみんなに思想を統(tǒng)一させることができて、企業(yè)の文化建設(shè)に対して共通認識を形成します。

統(tǒng)一思想の中で、必ず確立しなければならないという観點があります。それは企業(yè)文化が操作可能であり、計畫があり、実行があり、評価があり、調(diào)整があり、変革があり、昇華がある科學システムであって、「無為而治」ではなく、自然に形成されたものです。これは創(chuàng)業(yè)者にとって特に重要で、時には高い企業(yè)文化の「玄學」を耳にすると、創(chuàng)業(yè)初期に企業(yè)文化を創(chuàng)立する考えを放棄するかもしれません?！赴k展したらまたやりましょう」というのも間違った認識です。創(chuàng)業(yè)期に強い健康企業(yè)文化の創(chuàng)造に力を入れないと、企業(yè)は潛在的にマイナスの企業(yè)文化を生み出します。このような文化の反力は創(chuàng)業(yè)中の多くの経営成果を丸飲みにします。

2創(chuàng)業(yè)チームは意思疎通を強化し、利益の共通點と価値ガイドの一致性を獲得しなければならない。

創(chuàng)業(yè)チームは企業(yè)を作るための重要な要素です?，F(xiàn)実的には、起業(yè)家チームのメンバーは経営理念と方式の不一致で、チームの思想が統(tǒng)一されていないため、一部のメンバーは會社の目標と策略価値を認めないで、悪性の衝突を生んで、創(chuàng)業(yè)チームの解散を招きます。したがって、チームメンバー間の十分なコミュニケーション、コミュニケーションは、チームの解散を回避するだけでなく、コミュニケーションを通じて、統(tǒng)一的な価値観を形成することができ、企業(yè)価値観の形成と改善に役立つ。

3ビジョンを通じて、コア理念を徐々に明確にする

企業(yè)を創(chuàng)造したばかりの企業(yè)文化は模索と形成の過程の中で、大いに自分の企業(yè)文化を定説する必要がなくてもいいです。本當に自分の企業(yè)文化の形成に屬しています。しかし、企業(yè)は自分の核心理念を持たなければなりません。核心理念のない企業(yè)は自分が何をしたいのか分かりません。

ビジョンは「私たち（企業(yè)）は何になりますか？」と教えてくれます。戦略目標とは違って、メンバーにいつまでにどのような具體的な目標が達成できるかを明確に教えてくれます。

明晰なビジョンは、企業(yè)內(nèi)外の壯大な約束であり、人々が希望を達成した後の収益に會いたいという特徴を備えています。

20世紀の50年代の初め、ソニーはまだ小さい企業(yè)だった時、その願望は「最も有名な企業(yè)になり、日本製品の世界での劣悪なイメージを変える」と宣言しました。一つのエキサイティングなビジョンは、株主、従業(yè)員及びその他の関連利益者の間で意思疎通を行い、共感を得やすいです。計畫的なビジョンがないと、多くのプロジェクトの混亂の中で戦略管理が消えやすくなります。各部門間の変革は、変革が企業(yè)をどこに導くかを知る人がいないので、意味がありません。同時に戦略段階においても、ビジョンに沿った企畫に言及し、社員に彼らを興奮させるに足る青寫真を與えなければならない。だから戦略は共通のビジョンを提出して、従業(yè)員と利益の関係者に助けを提供してもらい、さらには短期の利益を犠牲にします。ビジョンを使って社員の変革の意欲を呼び起こすことは、戦略管理に不可欠な一環(huán)であり、企業(yè)文化の創(chuàng)始の核心でもある。

4創(chuàng)業(yè)者は企業(yè)文化創(chuàng)造者の機能を合理的に発揮しなければならない。

企業(yè)文化を育成するのは通常企業(yè)の創(chuàng)始者あるいは最高の管理者で、彼（彼女）の行為とその思惟のモードはすぐこの企業(yè)の企業(yè)文化のモードを打ち立てて、つまり企業(yè)文化の一部は創(chuàng)始者の人格化です。だから、創(chuàng)始者の企業(yè)文化に対する影響は決定的で、新しい企業(yè)が設(shè)立された時に、創(chuàng)始者の管理思想と言動がすでにこの企業(yè)の文化を作り始めました。會社全體の企業(yè)文化発展に決定的な影響力を持つようになりました。

「ハーバードビジネス評論」の編集長である華人博士_は、企業(yè)文化は社長の文化であり、企業(yè)文化は社長によって決まります。企業(yè)の創(chuàng)業(yè)初期に、企業(yè)文化力は創(chuàng)業(yè)者の個人能力の文化で、この時期に企業(yè)の支配人あるいは創(chuàng)業(yè)者は企業(yè)の方策の中で舵手の作用を果たすことができました。例えば、萬科王石の理性賭博は先駆的な制度設(shè)計をもたらしました。ファーウェイの正非の「君主立憲」は権力構(gòu)造を半開半錠にしました。柳伝志の大刀削藩を連想して、四回の分裂を解決しました。ハイアールの張瑞敏の権力神化による憂慮、長虹の強人政治、獨欠誤り訂正メカニズムなど、これらの支配人の文化思想と行動スタイルは企業(yè)文化初期の形式を規(guī)定しています。我が國の90%以上の企業(yè)、特に中小の民営企業(yè)文化の現(xiàn)狀はこのようです。企業(yè)の文化力はただぼんやりしてぼんやりしている雛形で、それを注意したり研究したりする人がいません。ただ社長が企業(yè)をうまくやることができると感じています。社長の能力が強いです。みんなは彼の影響で彼に勉強したり、真似したりしています。これは注意して、ひたすら企業(yè)文化の個性を個人の風格の展示と見なして、そこで支配人主義は盛行して、個人は言代法で、自分の小さい天地の中で個人の崇拝をやって、組織の中で個人の至上の息に充満していることをもたらして、このような神化の結(jié)果は企業(yè)の文化建設(shè)に役立たないだけではなくて、かえって企業(yè)の中の毒腫です。

5企業(yè)文化執(zhí)行力を重視する

共同ビジョンの企畫と核心価値観の形成を経て、発展戦略を支持する企業(yè)文化が一応確立されました。これはスタートだけで、企業(yè)メンバーは新しい価値観に対しては理解段階にとどまっています。いくつかの要素が注目されます。

（1）リーダーチームが力行し、率先して実行文化を?qū)g施する。共通の価値観が口頭、文字、會議などの形式にとどまっている限り、このような価値観は従業(yè)員に受け入れられない。価値観は毎日絶えず説教するだけではなく、各行動に刻一刻と現(xiàn)れ、チームをリードする行動がより重要である。企業(yè)文化というのは理念とスローガンですが、本質(zhì)は「行為」です。根本的に言えば、企業(yè)文化は毎日の意思決定、仕事、人に接する方法によって形成されます。そして、企業(yè)文化は多數(shù)の人が形成したもので、指導者が提唱すれば形成できるものではありません。指導者の役割は、非常に鋭い洞察力があり、組織のすべてのメンバーの心理と客観的な環(huán)境に関心を持ち、スローガンと行為を通じて誘導し、共通認識を形成し、行動を一致させ、優(yōu)位文化を形成し、強力な力文化の実行理念を形成するために、高層層の行動が必要で、本當に文化を?qū)g行する先駆者と推進者になり、そして文化組織変革の勇気と決心がある。

（2）業(yè)績管理と給與文化は企業(yè)が確立したい理念にサービスし、従業(yè)員の業(yè)績と激勵の方向を一致させる。精神的なものに対しては、物質(zhì)的な面に現(xiàn)れなければ、人々を納得させることはできません。従業(yè)員が共通の価値観を信奉するには、必ず彼らにこのような価値観が彼らに業(yè)績をもたらすことができると信じさせなければならない。報酬や個人の発展空間においても、具現(xiàn)化されたキャリアが必要である。だから、意識的に従業(yè)員に新しい戦略はどのように彼らの仕事のパフォーマンスを高めることを助けて、戦略の実施に対して価値観との関連を生んで、このような価値観を堅持したいです。

（3）大チーム精神を創(chuàng)立する。チームワーク精神は協(xié)力精神に富む良好な職業(yè)境界です。多くの企業(yè)の文化はチームワーク精神を強調(diào)しています。自分の仕事に責任を持つだけでなく、他人と組織を積極的に協(xié)力して全體の仕事目標を?qū)g現(xiàn)し、資源に最大の効果を発揮させます。企業(yè)を創(chuàng)始するには、チームワーク精神が特に重要である。これは企業(yè)が創(chuàng)始期に、部門間と職位間の職責があまりはっきりしないため、部門間と職位の間で互いに責任を逃れ、お互いの不満を言い合い、チームワーク精神を喪失するためである。このような狀況に対して、企業(yè)は社員の審査を行う時、チームの激勵を重視し、チーム精神の審査を強化し、企業(yè)奨勵と昇進発展の重要な根拠として、管理制度の「ハード」管理と企業(yè)文化の「ソフト」管理を有機的に結(jié)合させます。

（4）革新學習を重視し、提唱する。企業(yè)は創(chuàng)立の初日から革新學習を重要な地位に引き上げなければなりません。企業(yè)文化は短期的に効果が得られるものではなく、蓄積と沈殿が必要です。革新的な學習型の文化は、自制を打破することができます。多くの企業(yè)は、初創(chuàng)期に少し成績を上げたら、勉強をやめて、過去を話して未來ではなく、企業(yè)が衰退し始めたという標識です。実際には、企業(yè)文化も絶えず発展と発展の中にあるのです。革新型の企業(yè)文化を?qū)Wぶということは、さまざまな限界、官僚層、尊大な習慣をやめて、情報共有の開放的な環(huán)境を作り、革新がもたらした成果を絶えず奨勵し、社員に変革による學習興奮感と巨大なエネルギーを體験させ、仕事を「給料を持つ楽しい學習過程」にします。