一人で強いのがありますか？

マクリーランドは人類の歴史現(xiàn)象に対してこのように深く分析しました。詳しい定量分析では、古代のギリシャ、中世のスペイン、1400年から1800年のイギリス、そして多くの近代國家、資本主義國家であろうと、社會主義國家であろうと、先進國であろうと、発展途上國であろうと、これらの現(xiàn)象が存在しています。

例えば、インドの公立小學校の教科書には、子供たちの奮闘を奨勵し、自ら努力し、成果を上げる內容が含まれています。共産主義を信奉する中國はもっとそうです。

比べてみると、中國は自分の國を改善することにもっと傾倒しています。インドはまだかなり多くの宿命論の色を殘しています。

したがって、わが國が長期的な努力を経て先進國に割り込むなら、それは驚くに足りない。

だから、國家の指導者は自國の人民の業(yè)績に必要な程度とレベルを重視し、意識的に人々のこのような思想を育成し、特に経済発展が遅れている國。

イギリスを例にとって、1925年前後に、イギリスは児童書の達成感の內容の內容の方面で25の國家の第5位を並べて、その時の経済狀況はかなり悪くなくて、世界で経済の実力の最も強い國家の1つです。

1950年には、イギリスの上記の得點は39カ國中27位に下落しました。

この時、イギリスの指導者も創(chuàng)業(yè)精神の消失による深刻な経済効果を痛感しています。

マクリーランドのような學者は少ないです。

人類の動機

マクリーランドは、人間の動機は特定の環(huán)境における特別な需要の覚醒であると考えています。

動機は「繰り返し出現(xiàn)する目標狀態(tài)を測定するために、この目標狀態(tài)が必要な駆動力を発生させ、個人行動の選択に直接つながる」（McCelland，1985）。

ヘンリーです。

モリー（Henry Mrra，1938）の研究に基づいて、彼はさらに人間の三つの特殊な要求を定義して、仕事に関するほとんどの行為を説明します。

これらの需要は成果が必要であり、帰屬需要（Need for affiliation）と権力需要（Need for authority and power）である。

20世紀40年代後半から20世紀60年代にかけて、彼の多くの著作は成果の必要性を集中的に論述しましたが、20世紀60年代後半から20世紀90年代までの多くの著作の中で（McCelland、1972、1975、1985）、彼は権力の必要性についても深く研究しました。

達成に必要なのは、人々がよりよくやってほしいと願っている標準的な潛在意識の駆動です。

強い成果が必要な人は常に自分を評価し、自分がどれぐらいの進歩を遂げたかを測る。

彼らは目標を立てます。実際に即した挑戦を努力します。つまり、目標は挑戦的ですが、実際に合っています。個人の活動を尊びます。例えば、ゴルフやボーリングなどの「スコア」が好きです。

権力は他人に影響を與えたいという潛在意識で駆動する。

強い権力が必要な人は、自分は反対すべきだと?！┧激盲皮い蓼埂?/p>

彼らは社會組織、専門のクラブと仕事の中で指導的地位にあることを求めています。彼らは博打、飲酒、行動が急進的です。彼らは高いストレスが好きで、社交性のある競爭的な運動が好きです。例えばテニスやサッカーなどが好きです。

帰屬需要は暖かい、親しい関係と友情を築く潛在意識に駆動される。

強い帰屬が必要な人はよく他の環(huán)境ではなく、親しい友達や重要な人物に時間をかけて選択します。

彼らは定期的に手紙を書いたり、長距離電話をかけて友達や家族に電話したりします。彼らは団體で働くことが好きで、他人の反応に敏感です。彼らは協(xié)力や競爭のない活動（例えば、ピクニック）が好きです。

マクリーランドと彼の同僚たちの著作は、個人の動機としての「モード」の重要性を示しています。すべての人はそれぞれ違ったレベルでこれらの動機を持っていますが、支配的な立場にある動機はそれぞれ違います。

このような個人動機モデルの強度は人々の仕事のパフォーマンスと成功に影響を與えます。

例えば、高い成果が必要で、低い帰屬需要と中程度の権力需要は全世界の成功した企業(yè)家の特徴です。

高権力の必要性、中または低い帰屬需要、中ぐらいの成果と高い活動制御（自己コントロールの測定）は有効な指導者、中ぐらいの企業(yè)総裁達の特徴である（McCelland and Boyatzes、1982）。

中間の成果が必要で、中間の帰屬需要と中程度の権力が有効な補助者と総合者（Lawrence and Lorsch，1967）の特徴です。

個人のモチベーションレベルについて研究するほか、マクリーランドは一連の國家と社會レベルのモチベーション動向についても研究しています。

彼は文化表現(xiàn)モード（文學作品、賛美詩、民謡など）の動機理論を打ち立てました。

これらの激勵の方法は管理理論、人力資源と組織の発展の方面の実踐者と學者の極めて大きい興味を引き起こしました。

マクリーランドの定義、データと応用結果は、トチロス會計コンサルティング會社（Miller、1981）によって、インセンティブ理論研究分野において最も有用な方法とみなされ、広く引用されている。

この方法の最初の魅力はマクリーランドが企業(yè)実踐の中で発見した面白い現(xiàn)象に由來しています。激勵の本質は実は人々の仕事にもっと努力させたり、問題がある従業(yè)員に対処する方法を使ったりします。

この理論の魅力は、3つのレベルを覚えやすくし、何十年後にも自分のモチベーションを覚えられるようにすることです。たとえどんな工場や討論會であったかを忘れても、このマシンが生まれたということです。

理性的なレベルから言えば、人々はいつも自分の一番いいところを他人に見せるように努力しています。できるだけ自分の行動を合理的にして、マクリーランドの理論と方法は人の潛在意識を発見して、理性の背後に隠れている個人の動機を明らかにしてくれます。

最後に、人の行為を合理的に分類します。だから、彼らの動機分布が嫌いだったり、自分の動機が理想の実現(xiàn)を妨げていると思ったりすれば、彼らは彼らの動機を簡単に変えることができます。

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動機と激勵環(huán)境を変える

一回のたまにの話から、マクリーランドはいくつかの同僚と努力を重ねて、人々が彼らの動機を変える可能性を探求します。

この概念は驚くほど簡単です。人々が特定の動機の下でどのように考え、行動しているかを知れば、彼らの思考と行動を変えるだけで彼らの動機が変わることができますか？簡単な答えは「できる」です。

多くの國で実験して、彼らはいくつかの観測結果を得ました。（1）人々は彼らの動機の相対的な重みを変えることができます。

マクリーランドの最初の試みは、中小企業(yè)の所有者とマネージャーを育成することによって、思想と行動を達成し、ビジネスと経済発展を刺激する目的を実現(xiàn)することである。

これらの試みはまずインドなどで成功しました（McCelland and Winter、1969）、後にアメリカの少數(shù)の子會社の所有者に対する実験も有効です（Miron and McCelland、1979）。

この方法は後に権力の動機に拡張され、大酒飲み（McCelland、1972）及び中高級産業(yè)管理者（McCelland and Burrnham、1976）を助け、さらにコミュニティ建設（McCelland、1975）にも用いられた。

マクリーランドはこの方法をまとめました。彼らの現(xiàn)在の思考パターン（動機）と行為に対するフィードバック情報を得て、動機と成功の表現(xiàn)の関係について理解し、目標を立てることを勵まし、新たな思考パターンと行動によって実踐計畫を立て、サポート型システム（現(xiàn)在はサポート型チーム、學習型チーム、または自己設計の學習型チームといいます。

これは授権された情報ですが、多くの懐疑論者がこれらのプロジェクトの有効性を疑問視しています。

そこでマクリーランドは有効性の研究を始めた。

縦割りの研究はインドとアメリカの會社、組織、學校に導入され、結論は完全に公開され、議論を參考にして得られた結論ははっきりしています。これらのプロジェクトは有効です。

大部分のプロジェクトに従うと、人々は生活に対してもっと多くのコントロールがあると感じます。変化を期待したり、実現(xiàn)しなかったりすると、1965年に提出された動機変更理論の中のいくつかの提案が無視されていることが明らかに分かります。

テスト、測定、操作方法

操作性測定がないと，動機と動機の変化に関する研究は不可能である。

マクリーランドは數(shù)十年にわたって操作方法を提唱しています。研究によって得られた豊富なデータ資料と人々は伝統(tǒng)的な「反応テスト」（テスト要求には真実ではない答えがあります?；颏い弦贿Bの問題の中の典型的な問題を並べ替えます。）から得られた點數(shù)を比較します。

人々は操作測量を通じて彼らの思想、感情、行動と選択を展示します。

例えば、テーマ意識テストでは、被験者は約1分間の畫面を見た後、プロットに関する話を構想して述べる必要がある。

選ばれた絵の意味はよく分かりません。被測定者に広い反応空間を與えます。

行動事件の面接（キーポイントを変える面接）では、被験者が最近のどの時間帯に仕事が効果的だと感じているかを説明するように求められます。

主題分析テストは、彼らの思考過程の複雑さ（McCelland and Winter，1978）をテストするために、2つの物語を対比し比較することを要求する。

被試験者の反応は通常録音によって記録されますが、多くの操作方法が紙とペンで表現(xiàn)できない場合、テストではなく測定としてよく使われます。

これらの操作方法の効果を確認するために、（1）より多くの有効性基準を提供しています。（2）再テストの信頼度は上昇しません。（3）より高い感度（気分の変化、形式の違い、および人の思想と行為の他の感度とダイナミック変化を判別することができます）。

緻密な研究を行い、操作方法の倫理道徳基準を維持するために、最も重要なステップは元の情報を復號する過程である。

マクリーランドは高い不確実性を持つ臨床蕓術の形式からテーマを分析し、正規(guī)の研究方法に発展した（Smith et，1992；Boyatzis，1996）。

有効性を達成するためには、元の情報の復號には、マルチメディアの意見が協(xié)調またはより高い測定信頼性を維持する必要がある。

コードブックがクリアされていないと、信頼度を得るのは難しいです。

コードマニュアルと信頼できるコーディングを使用して、多くの新しい測定方法を導入しました。これらの測定は人々の動機、技術、學校によって學生の個人発展を促進する効果などについて、創(chuàng)造的に調査しました。

このような操作方法をどのように使うかについての研修は少ないですが、実際にこのような操作方法を使った研究者の報告だけが情報を得ることができます。

多くのマクリーランドの前の學生はマクリーランドハーバード大學で教授したテーマ分析コースに関する卒業(yè)生セミナーに參加する機會があります。

テーマ分析コースの専門家討論會や博士課程を開設している學校があります。その中にボストン大學、ウェスリアン大學、ミシガン大學などがあります。

これらの方法はなく、激勵に関する思考過程と行為を発見するのは非常に難しい。

カヌーを操って知恵の川を渡って、研究の対岸から応用の此岸に到達する時、これらの操作性の方法はこのカヌーの上のオールになりました。

仕事能力と人的資源の開発

操作方法はまた，個人の能力を評価する際の洞察力と精度を明らかにした。

初期の動機に関する研究に基づいて、マクリーランドなどは一連の技能を概念化し、個人の能力を評価する基準としています。

彼の初期の個性理論を比較してみると、マクリーランドと彼の同僚は20世紀の70年代初期に能力に対する探求心を広げています。

彼の研究では、仕事の能力の定義は多くの行為主義者の技術に対する認識と違っています。仕事の能力の定義については、人々が理解を試みているので、人間の行動に対する観察範囲を超えています。

この研究でさらに強調されているのは、「人」の特徴であって、仕事ではない。

操作方法を使用して、優(yōu)れた実行者と普通の（または後進的）実行者との思想、感情、行動における違いを探求し、能力モデルを構築し、モデルを利用して特定の組織における仕事のパフォーマンスを考察することができる。

このような研究はそれぞれ銀行の出納、社會人、警察、牧師、將軍、司令官、総裁、販売代表、科學者、プログラマー、顧問、マーケティングマネージャー、プロジェクトマネージャーなどの各業(yè)種の従事者に対して展開します。

能力評価の方法は私達のイメージのために優(yōu)秀な労働者がその仕事環(huán)境の中でどのように考え、感じ、行動する畫面を展開しました。

この図形は私たちに學習の実例とモデルを提供して、人々の仕事を助けたり、彼らの能力を発展させたりします。

関心の焦點はいつも優(yōu)秀な執(zhí)行者や優(yōu)れた実行者に集中しています。これは他の人が価値がないからではなく、組織に貢獻していないからではなく、このエリートチーム（組織ごとに全員の5%～10%の従業(yè)員を占めています。）がキャラクターモデルの指導をしてくれたからです。彼たちは同僚たちの希望です。

組織の専門化が仕事能力評価に使われる時、彼らは基礎能力トレーニングプロジェクトを開発しました。職業(yè)経路體系（一連の計畫だけではない）、発展性評価プロジェクト、トレーニングとガイドプロジェクト、募集、選択と昇進システム、さらにはインセンティブ支払い方法です。

この目標は各作業(yè)グループにおける優(yōu)秀な人員比率を増加させた。

組織に助けを與える時、能力モデルと実踐応用も人々のために自分の能力を発展させるために導引、勵まし、方法を提供しました。これらの能力はまさに彼らが必要です。

上記の4つのテーマが印象的でしたが、マクリーランドが管理発展に貢獻しただけです。

彼は自ら多くの學者、顧問、指導者を育成し、彼らの知識欲を奮い立たせ、彼らを導いて、その所在の領域に貢獻させ、管理理論を実踐させました。

彼は14つの営利性と非営利性コンサルティング會社の創(chuàng)立者または重要な取締役の一人であり、その中でも最も有名な會社はマバー（McBer）會社（現(xiàn)在はブラックバービーHay/McBerグループの一部です）でした。

マクリーランドのキャリア全體と彼の著作は私たちにこのようないくつかの情報を伝えています。

まず、良い理論研究は多學科分野の知識の共通作用の結果であり、心理學、社會學、人類學、醫(yī)學と他の學科の間の連絡を洞察する必要があります。研究は理論と実踐の架け橋となります。

第二に、現(xiàn)象は複雑で多様です。したがって、多視點から現(xiàn)象を説明する必要があります。これは創(chuàng)造性、柔軟性と努力が必要です。

最後に、最も重要なのはマクリーランドの楽観主義精神です。

彼は「物事がどのように動いているかを知ることができれば、最終的にそれを変えることができる」と考えています。

マクリーランドは心理學と企業(yè)管理の角度から始めて、激勵理論を広く人類社會全體のレベルに推して、そして観察、分析と社會改造に用いて、これは確かに創(chuàng)造性のある探求で、今日國家の繁栄富強を実現(xiàn)する偉大な事業(yè)にとって重要な現(xiàn)実的意義があります。

私たちは常に警戒心を持ち、マクリーランドのこの成功した激勵理論を運用し、絶えずにわが民族の強烈な「成果の必要性」を豊かにし、発展させ、私達の世代の少年、青年、大人を激勵し、私達の各企業(yè)が活力に満ちた「長期青企業(yè)」になるように育成し、私達の民族を鍛造するのは永遠に活気に満ちた青春國家である。