會(huì)社のリストラに対して、新最高経営責(zé)任者たちはしばしばストレスを感じています。

実際には、ほぼ半數(shù)の最高経営責(zé)任者が就任後の2年間に何らかの形で企業(yè)再編を?qū)g施しています。

現(xiàn)在、この再編成速度は一段と厳しさを増しているようです。HP、ノキア、カーター?ピラーは近く構(gòu)造的な再編成を行うと発表しました。

野心的なリストラ計(jì)畫が次々と起こり、経済の起伏を反映しているに違いない。

多くの會(huì)社は今なお必死で健康な発展の道に帰って、全面的に活力を回復(fù)します。

企業(yè)組織の構(gòu)造を変えることは全體の運(yùn)営を揺り動(dòng)かし、より良い業(yè)績をもたらす効果的な方法に見える。

しかし、企業(yè)再編は時(shí)間、経歴、資源のリスク的な投資であり、企業(yè)の改善につながるリストラは非常に少ない。

クライスラーは破産して、最終的にフィアットと合併する前の3年間に3回の再編を経験しました。

ベルンコンサルティングはこのほど、57つの重大な再編案を検討しましたが、本當(dāng)に會(huì)社の業(yè)績を改善できる再編案は3分の1に満たないことが分かりました。

いくつかの再編があって、會(huì)社の元のものまで破壊しました。

企業(yè)再編を成功させた少數(shù)指導(dǎo)者の秘訣は何ですか？本當(dāng)に有効な再編成は會(huì)社の組織図を変えるだけではなく、會(huì)社の重大な政策決定を処理する能力を高めました。

彼らは會(huì)社の指導(dǎo)者にもっと良い方策を決定する能力があります。

彼らは方策決定の制定のスピードを加速しました。

それらも増えました。

いい例はチューリッヒにある大型エネルギー技術(shù)と自動(dòng)化會(huì)社のABBです。

會(huì)社は2002年下半期に倒産しました。

このような狀況を招いた理由の一つは、大型エネルギープロジェクトの入札に関する主要な決定過程は、十?dāng)?shù)個(gè)のABB內(nèi)部部門との交渉を含み、その中には各部門にそれぞれの利益目標(biāo)と奨勵(lì)メカニズムがあり、その結(jié)果、全體の過程がだらだらになり、競(jìng)爭力のある入札條件を與えることができなくなります。

新最高経営責(zé)任者のヨン?ドマン氏は、意思決定の誤りを分析し、各部門の機(jī)能を強(qiáng)化し、利益損失を集中させる方法で複雑なネットワークを切斷した。

再編成は成功しました。ABBは競(jìng)爭力のある入札條件を素早く與える能力を回復(fù)しました。Domanのチームが知っています。新しいアーキテクチャの目的は入札決定を支持し、スムーズにすることと他の重要な決定プロセスと同じです。

なぜ決定がこのように肝心なのか？よく考えてみれば、企業(yè)の業(yè)績は実際にそれが作り出し、実行できる決定の數(shù)量であることが分かります。

新しい組織構(gòu)造がより良い、より速い意思決定と実行プロセスをもたらすことができないなら、それはあまり意味がない。

実際には、リーダーが何を考えていないと企業(yè)にとって重要な方策を決定し、誰がこれらの決定に責(zé)任を負(fù)うべきか、また新しいアーキテクチャが人々がよりよくこれらの政策決定を制定し実行するようにどのように協(xié)力すれば、企業(yè)組織図を再設(shè)計(jì)することはかえって生産力を低下させます。

例えば、數(shù)年前、インターネット會(huì)社のヤフーは3つの部門を再編しました。ユーザー部、広告主、出版社、技術(shù)部です。

しかし、重要な方策決定過程が阻害され、ヤフーの管理層は新たなポストと管理職を設(shè)立してこの三つの部門を調(diào)整しなければならない。

製品の開発速度が遅くなり、コストも高くなりました。

また、最近はエレン？ムラー（Alan Mullally）の指導(dǎo)の下でフォード社の再編を見てみましょう。

ムラーリーは簡単なアーキテクチャシステムを計(jì)畫し、フォード會(huì)社の価値チェーンの各段階において重要な意思決定をし、効率的にこれらの決定を?qū)g行するインフラを規(guī)定している。

毎週、彼と彼のチームは決定を制定し実行する方面の進(jìn)展を追跡します。

彼らは、アストンマーチン、ジャガー、ランドローバー、ボルボなどの非中核ブランドの一部を分離し、生産プラットフォームの數(shù)を減らし、サプライヤーとトレーダーの関係を強(qiáng)化し始めました。

全體の過程で、彼らは會(huì)社全體を再編することを決定し、従來の地域的な業(yè)務(wù)ユニットベースのアーキテクチャから機(jī)能と地域をベースとしたグローバルなアーキテクチャに転換した。

このような全く新しいアーキテクチャはフォードのリーダーチームがより良く、より速く重要な意思決定をすることを可能にします。例えば、舊有のアーキテクチャの下で実現(xiàn)するのが難しいグローバル自動(dòng)車プラットフォームを設(shè)立します。

もちろんフォードはまだ挑戦に直面していますが、今までムラーの改革はフォードが全世界の自動(dòng)車業(yè)界を襲っているハリケーンに耐えられ、アメリカの競(jìng)爭相手より優(yōu)れた業(yè)績を生み出しています。