たくさんあります

第一に、それぞれの性格は違っています。自己評価の基準には大きな違いがあります。

例えば、一部の社員は自信を持っています。自分の評価が高く、卑屈な人もいます。自分の評価が低いです。

また、完璧を追求する人もいれば、自分に対しては厳格で、他の人たちは大目に見て、この2つのタイプの人が自分に採點する基準も違っています。

また、いくつかの老社員は會社や同僚に対する認識がはっきりしていて、採點する時は余裕があります。新入社員は他の人の水深がよく分かりません。自分で採點する時もあまり參考になりません。

第二に、心理學の研究によると、多くの人は過大な自信を持っている。

この本の中の一つの例では、私たちはよく「寫真に合わない」という人を聞きます。つまり、撮った寫真は本人の美しさがないということです。

しかし、実際には、寫真は私たちの外観の客観的な反映です。私たちは鏡を見ている時に、特に（意識や習慣性もあります。）最適な角度を選ぶことができます。つまり、主観的な要素が多くなりました。私たちは鏡の中で寫真より美しく見えます。

実際には、従業(yè)員の自己評価の一環(huán)として、このような「鏡」を提供してくれました。

第三に、社員の自己評価の點數(shù)は、確かに評価者の採點に大きな影響を與えます。

「値切り」の経験がある人は全部知っています。もし露店のカバンを見たら、心の中では大體100元の価値があると思いますが、値段を聞いてみたら、社長が500と言っています。もしあなたが本當にこのカバンがほしいなら、多くの人も300元か400元だけ切ってしまいます。

これはいわゆる「錨定効果」です。交渉學では「先手を打って、相手を怒らせないで、高ければ高いほどいい」という意味です。先手を打つことは積極的にコントロールし、相手の心理的な期待に大きな変化が生じます。

従業(yè)員の自己評価は、実際には、評価された者に真っ先に入札する機會を與えています。審査者は、體面やその他の配慮を妨げていても、この「オファー」の影響を受けて、審査結果に誤差が生じる可能性が高いです。

私達は人的資源の実際の仕事の中で、このような現(xiàn)象を発見しました。ある會社のいくつかの部門の従業(yè)員の業(yè)績審査の點數(shù)は例外なく自分の評価の點數(shù)より低くないです。

上の分析に基づいて、部門の指導者が得た自己評価の點數(shù)は多すぎる主観的な要素が混ざっていて、技術的な手段でフィルタリングできなくなりました。しかもこの點數(shù)はまた審査者に大きな影響を與えます。大部分の自信過剰な社員は高得點を取りました。強制分布の必要により、自分に厳しい點數(shù)を要求して、點數(shù)が低い社員はかえって犠牲になりました。

評価指標の中で定量化できない成分が比較的に多く、または部門の中で異なる従業(yè)員がそれぞれの職場に屬し、統(tǒng)一的な測定基準が欠けている場合、このような狀況は特に深刻である。

企業(yè)は業(yè)績評価の実務において、私が前述した問題をどう解決していくべきか？多くの人が「定量的指標の比重を増やす」「評価者と評価者に対するトレーニングを強化する」「従業(yè)員の自己評価業(yè)務まとめ」などの面から著手しているかもしれませんが、実際の仕事では、パフォーマンス評価の仕事量と複雑さを増やすだけで、実施するのは容易ではないでしょうか？実は、振り返ってみれば、自己評価の目的を見てみるだけで、簡単なものです。「社員參加」；定量化できない主観的な評価の指標については、審査者が直接採點し、社員に自己評価をする機會を與えない。

私たちは、パフォーマンスの評価は、人的資源の仕事では、最高のコストで実施され、企業(yè)は、主要な矛盾を把握する必要がありますが、最初の段階では、より困難な形ではないことを知っています。

そのため、いくつかの企業(yè)のために業(yè)績管理システムを初歩的に構築する時、思い切って自己評価の一環(huán)をキャンセルして、この一環(huán)の誤差の出現(xiàn)を免れて、一定の程度の上で審査の仕事量と複雑さをも下げて、次のステップの順調な推進のために準備しました。

もちろん、前に述べたのは主に企業(yè)が業(yè)績管理の初級段階にある狀況です。

企業(yè)が以下のいくつかの條件を満たす時：まず、パフォーマンス管理の推進がスムーズで、実施コストは効果的にコントロールできます。その次に、會社の內部に良好なパフォーマンス文化が形成されました。みんなはパフォーマンス管理に対する認識が比較的に統(tǒng)一されています。自分自身の評価も客観的です。

この時に本當の社員の自己評価を展開すると、社員の積極性と業(yè)績に対する重視度を更に引き出して、業(yè)績管理の良性循環(huán)を形成します。

以上のように、従業(yè)員の自己評価の最も核心的な問題は、どのようにうまくいくかの問題ではなく、いつやるべきか、いつやるべきでないかの問題です。

企業(yè)の業(yè)績管理の発展段階をはっきり見分けて、そして各段階の解決すべき肝心な點を選んで、形式のために困っていないで、やっと半分の功労倍の効果を達成することができます。

パフォーマンス管理の初級段階から上級段階までは、企業(yè)ごとに長い道のりがありますが、このプロセスは成功するはずがありません。