なぜやるべきことは全部やったのですか？シングル店の業(yè)績はまだ明らかに上がっていません。

數(shù)多

多くの企業(yè)の経営者が納得できなくなりました。製品の研究開発、顧客開発、店舗の開拓、イメージアップ、注文會、広告の投入、販売促進(jìn)、トレーニング、各段階は真剣にやりました。どうして業(yè)績の向上はまだこんなに遅いですか？

原因は複雑かもしれません。

製品は研究開発中かもしれませんが、合理的な製品ラインの計畫が不足しています。お客様は開発中ですが、合理的ではなく、効果的にコントロールできません。店舗が広がっていますが、數(shù)量が足りなくて、面積が足りなくて、規(guī)模効果がありません。イメージは向上していますが、統(tǒng)一基準(zhǔn)と體験性の戦略が不足しています。

どこから問題がありますか？ご存知のように、靴を履く企業(yè)の運(yùn)営過程では、企業(yè)が終端店舗の運(yùn)営に専念することが大切です。

企業(yè)の各種の努力が最終的に終端店舗という運(yùn)営プラットフォームに著地できなければ、業(yè)績の向上は望めません。

多くの社長が「端末のイメージをアップさせてくれた」と悔しがっているかもしれません。

端末のイメージアップは終端店舗の運(yùn)営のすべてではないことを明らかにします。一部の社長は「端末の人員を育成しました?！?/p>

同じく明らかにしたいのは、端末運(yùn)営訓(xùn)練と端末の実際運(yùn)営も全く別のことです。

多くの企業(yè)が発展のボトルネックに陥っています。その中の一つの重要な原因は、業(yè)績向上の鍵をつかんでいないことです。

じゃ、鍵は何ですか？終端店舗です。

企業(yè)がどのような運(yùn)営戦略を?qū)g行しても、消費(fèi)者との接觸の最終段階を把握していないと、すべての努力が水の泡になりかねない。

過去の経験:コピーできませんでした。

ここ數(shù)年、中國本土の靴と服の企業(yè)は確かに注目された成果を上げました。特にスポーツブランド、男裝、カジュアルウェア及び靴業(yè)界には多くの有名ブランドが出現(xiàn)し、産業(yè)クラスタも形成されました。

しかし、私達(dá)は驚くべき結(jié)論を発見しました。有名ブランドは成功サンプルを作ってくれましたが、これらの成功の経験は後進(jìn)者の指導(dǎo)意義には限りがあります。

要約すると、國內(nèi)の靴と服業(yè)界で有名なブランドの成功経験は主に3つあります。

1.開店によって勝利を勝ち取りました。當(dāng)初多くの企業(yè)とブランドはまだ代理店を通して屋臺卸やデパートに入って販売する時に夢中になりました。いくつかの理念が先頭を超えて、膽力に富む企業(yè)は全國市場での「敷地運(yùn)動」を開始し、専門店を積極的に開設(shè)しました。そして、「多くの店を開き、いい店を開く」開拓モードを形成しました。

2.伝播によって勝利を勝ち取る：「リングスポーツ」を?qū)g施すると同時に、「スター推薦＋CCTV広告」のモデルによって、多くの靴服企業(yè)は全國で盛大なブランド作り運(yùn)動を引き起こし、同時に専門店の開設(shè)速度を速めた。

3.製品によって勝利を勝ち取りました。上記の企業(yè)は開店と普及によって急速に市場高地を占拠した後、國內(nèi)外の有名なデザイナー、設(shè)計機(jī)構(gòu)を招聘して、絶えず製品の研究開発の上で革新を行い、絶えず成長している専門店と大量に投入された広告にマッチして、製品の品質(zhì)をブランドの形成後の概念とイメージに適合させることを求めます。

今日、もし靴の服を持っている企業(yè)が上記の経験によって成功を収めたら、夢のようなことはないです?！付嚅_店」にとって、今日の開店コストは當(dāng)時とは違っています。普及にとって、コストの上昇だけではなく、メディアも多様化と斷片化しています。伝統(tǒng)的な投入パターンの価格比は大幅に下がっています。

現(xiàn)在の市場環(huán)境の中で、企業(yè)が直面している狀況は、開店難、店舗の確保難、商品の同質(zhì)化が深刻で、大量の在庫は消化しにくいです。消費(fèi)者はスターによる推薦はすでに「審美疲労」しています。

つまり、過去の成功した経験は、今と未來ではもう適用されなくなります。過去の思考パターンから跳び出してこそ、自分の一面の青い海を創(chuàng)造することができます。

店舗：消費(fèi)體験のプラットフォームを作る

いくつかの靴の服の企業(yè)は片思いに思っています?！噶激ど唐罚激徊ァ工ⅳ欷小?yōu)位を占められます。

これは大きな落とし穴です。靴と服の企業(yè)はなぜ専門店を開いていますか？もし企業(yè)が商品と宣伝だけで勝てるなら、百貨店を通じて直接販売すればいいじゃないですか？それとも直接電子商取引や直接複式マーケティングを展開しますか？端末の店の意味は何ですか？

専門店の意味は、商品の體験、イメージの體験、空間の體験、陳列の體験、サービスの體験、価格の體験などを含め、これらの體験の総和は一つの店舗、一つのブランドの総合競爭力を構(gòu)成しています。

今、國內(nèi)の靴と服の業(yè)界の製品は同質(zhì)化して比較的に深刻です。

一つの商店街でも、同じような製品の専門店が何軒もあります。消費(fèi)者は一つの店で商品を買いに行きます。その製品を気に入っただけではなく、もっと重要なのは、この店の內(nèi)裝、商品陳列、営業(yè)員のサービスは彼に良いショッピング體験を與えました。

これらの要因は消費(fèi)者にこのブランドに対する全體的な認(rèn)識を徐々に蓄積させている。

そこで、端末店の総合體験を通じて、消費(fèi)者は実際の消費(fèi)から忠誠を生むまで、體験の大きな力を體現(xiàn)しています。

そのために、私たちはいい消費(fèi)體験ができない専門店は失敗に決まっていると言っています。

靴の服の企業(yè)は深く認(rèn)識しなければなりません。店を経営するのは実はブランドを経営しています。

私たちは想像できません。良い経験がない専門店が消費(fèi)者の心の中で良いブランドイメージを作ることができます。

靴の服の企業(yè)は必ず端末の店の経営を商売からブランドの経営の高度に昇格させなければならなくて、ブランドとは、その本質(zhì)は消費(fèi)の體験です。

そのため、ブランドを経営してと端末の店を経営して內(nèi)包の上で脈々と受け継がれています。

最近、李寧は戦略的な標(biāo)識交換運(yùn)動を完成しました。この変革の背景の真意について、會社の張志勇CEOは「市場成長の駆動力はすでに変化している」と述べました。

以前は、ブランドの駆動力が流通していましたが、中國市場は非常に大きく、販売量を伸ばしています。

今はほぼ開店しました。市場競爭の焦點(diǎn)は製品の革新とブランドの革新に向いています?！?/p>

張志勇氏はまた、「製品、ブランド革新の前提はブランドの位置づけであり、ブランドの位置づけは消費(fèi)者にとって、ブランドの調(diào)整、製品の特徴、ブランドのスローガン及びLOGOとして體現(xiàn)されている」と述べた。

標(biāo)識を交換した後、この製品の革新とブランドの革新によって造り上げられた新しいブランド體験は、李寧が全國に展開されている6854の端末店を通じて體現(xiàn)されます。

トレード戦略の成功を確保するために、「90後」の李寧の新しいイメージを作り直す。

現(xiàn)在、「第六世代店」のテストが始まり、つり革式のドアノブや競技場のような床飾り、中國紅などのデザイン要素が登場しています。

李寧は全く新しい位置づけを牽引として、ブランドの位置づけ、ブランドイメージ、ブランドの內(nèi)包、端末イメージを統(tǒng)一し、ブランドの道で新しい一歩を売りました。

これはまさに中國本土のブランドが小売帝國の革新に向かっていることです。

直営支社：どうやって困難な局面を変えるか？

現(xiàn)在、一部の先進(jìn)的なスポーツとメンズブランドは地域市場の開拓パターンを変え始めました。直営支社のモデルを元の代理店モデルに取って代わらせて、地域市場の開拓が足りない、店舗の配置が全面的ではない、店舗の運(yùn)営効率が高くない局面を期待しています。

一部の企業(yè)は直営子會社の仕組みを採用すれば、速やかに地域市場の開拓の不利な局面を変えることができると考えていますが、本當(dāng)ですか？

直営支社は確かに店舗のスピードと數(shù)量を高めることに役立ちます。これは絶えず上昇する賃貸料に直面して、多くの代理店が多すぎて店を取りに行きたくなくて、これは企業(yè)の拡張の目標(biāo)とは違っています。

そこで、一部の資金が充実していたり、上場して融資に成功した企業(yè)は、思い切って代理店のエリアを自分のものにして、直営支社のモデルを採用して、開店のスピードを速めます。

直営支社モードを採用した後、企業(yè)は完全に代理店に割引して店を開き、店舗を経営しています。赤字で市場の占有を交換できます。以前は代理店に対しても大量の信用サポートを提供していましたが、今は自分の市場への投資に転化しました。

しかし、直営子會社が店舗運(yùn)営を改善できるかどうかは、必ずしもそうではないという考えがあります。理由は、企業(yè)が成熟した店舗運(yùn)営モデルを確立していないと、このような體制が十分に機(jī)能しないからです。

企業(yè)にとって、直営支社を採用するかどうかは重要ではありません。成熟した店舗運(yùn)営モデルが核心です。もし企業(yè)が有効な店舗運(yùn)営モデルを作ることができれば、直営支社のモデルを採用しなくても、伝統(tǒng)的な代理店モデルで成功できます。逆に、直営支社のメカニズムを採用しても、店舗運(yùn)営の効果が高くないために大きな経営圧力が発生します。

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マーケティングモデルが未成熟の企業(yè)にとって、直営支社機(jī)構(gòu)は企業(yè)に対する挑戦がもっと大きいのは、直営支社の管理の難しさが大きいため、本社は組織と管理に十分な人力を配備してコントロールしなければならない。

また、直営會社のモデルを採用して直面しなければならない問題は、內(nèi)部従業(yè)員の遠(yuǎn)心力、さらには灰色の収入を獲得することを防止するためにはどうすればいいかということです。

代理店の體制の下で、店舗は通常自分で管理して制御しにきて、直営支社の構(gòu)造の下で企業(yè)は必ずこの管理機(jī)能を引き受けなければならなくて、しかし実際にはこの部分の管理の難度はすこぶる高くて、よく企業(yè)に多くの面倒を持ってきて、そのため企業(yè)が高度に重視することを必要とします。

トレーニングはシングルショップの収益力を高めることができますか？

多くの靴?服企業(yè)は、単店の業(yè)績を向上させるために、端末営業(yè)者に対して訓(xùn)練を行い、経営スキルを向上させることを目指しています。

しかし、トレーニングは本當(dāng)に端末のシングルショップの業(yè)績を上げることができますか？

実際には、トレーニング後、多くの店舗の収益力は明らかに向上していません。

なぜ訓(xùn)練が役に立たないのですか？まず、現(xiàn)在流行している研修方法は、內(nèi)部または外部からの研修師を招いて、発注會の集中研修や各地域巡回訓(xùn)練の方式で実施されています。普通は毎回のトレーニングの時間は1～2日間です。このようなトレーニングは、大部分の企業(yè)の研修回數(shù)は2～3回で、少數(shù)の実力がある企業(yè)は7～8回です。

このような短い時間で、一體どれぐらいの人が経営の道を?qū)Wぶことができますか？

今流行っている多くの課程の理念はいいですが、実用性が足りないです。

再度、どれぐらいの企業(yè)がトレーニングの効果を評価したり、店舗の著地を求めたりしていますか？そのため、企業(yè)がトレーニングに使うお金は基本的に無実です。

本當(dāng)に役に立つトレーニングは、企業(yè)の問題に対して、著地して効果を評価できるトレーニングです。

シングルショップの利益を上げる：「人」かそれとも「モード」か

端末のシングルショップの業(yè)績を上げるのは複雑ではなく、「人」であることが大切だと言われています。

人間本位はもちろん正しい。

しかし、店の利益を上げるにはどのような人が必要ですか？高素質(zhì)ですか？それとも普通の素質(zhì)ですか？どうやって従業(yè)員の素質(zhì)を高めますか？これらは企業(yè)が考えなければならない実際の問題です。

エンドショップの業(yè)績向上は確かに人間によるものだと思いますが、素質(zhì)の高い人ではなく、素質(zhì)の高い人です。社會の人材構(gòu)造はピラミッド型で、素質(zhì)の高い人は結(jié)局少數(shù)です。

管理の真の意味は平凡な人に非凡なことをさせることです。

もし一つの企業(yè)の目標(biāo)が高素質(zhì)の人によって実現(xiàn)できるなら、企業(yè)の運(yùn)営制度と體系がまだ成熟していないことを説明するしかないです。

したがって、シングルショップの収益力を高めるにはもちろん従業(yè)員が必要ですが、システムを整えた端末店の運(yùn)営パターンが必要です。このようなモードは普通の素質(zhì)の営業(yè)員が簡単なトレーニングを通じて身につけられるはずです。

そうすれば、一番短い時間で端末のシングルショップの業(yè)績を上げることができます。

まずモードとプロセスがあり、後に上述のモードと流れを?qū)g行する従業(yè)員がいます。

これこそ企業(yè)が重點(diǎn)的に構(gòu)築すべき核心です。

「活性化」：単店経営の中核

ZARA、H&M、UNIQLO、GAPなどの國際ファッションブランドを見ると、これらの企業(yè)は例外なく獨(dú)特なビジネスモデルと運(yùn)営手段を持っています。

國內(nèi)の靴の業(yè)界を見ますと、ほとんどのブランドの運(yùn)営パターンはひどく同質(zhì)化しています。

さらに致命的なのは、多くの専門店の売り方は「教科書」式であり、あるものは深刻である。

終端店では、「いらっしゃいませ」「ありがとうございました」などと、営業(yè)マンがにこやかに立っている様子が見られます。

このような方式は消費(fèi)者に心からの尊重を感じさせにくく、良いショッピング體験ができなくなりました。

このままでは、単店の収益力が上がらず、業(yè)績の伸びはおぼつかない。

企業(yè)の店舗では、イメージだけでなく、獨(dú)特で生き生きとした、より重要なのは、すべては消費(fèi)者の體験から出発して、ブランドスタイルを際立たせる獨(dú)特の販売モデルを形成し、生き生きとした、そして感染力のある方法で消費(fèi)と対話することです。

20世紀(jì)90年代に香港のGIORDANO、JEANSWEST、BALENOなどのレジャーブランドが大陸市場に進(jìn)出し始めました。既存の売り場のデスクトップとは全く違って受動的に販売されている「拍手」の自動販売モデルを採用しました。また、店舗の入り口で花車を補(bǔ)助して荷物を積んで、消費(fèi)者のために商品が豊富で安価な感じを作り出し、消費(fèi)者の購買ブームを大いに刺激しました。

私達(dá)は思っています：本土の靴の服のブランドの専門店はひとまとまりの生き生きとしている販売のモードを作り上げなければならなくて、當(dāng)面のこのような教條式の硬直化した販売を捨てます。

ほとんどの業(yè)界関係者はエンドショップの販売のポイントは入店率、成約率、顧客単価という重要な指標(biāo)を上げることにあると知っていますが、これらの面でよくできている店舗を見るのはなかなか難しいです。

問題は、店主が空洞の指標(biāo)を一方的に見ていることです。店舗運(yùn)営の本質(zhì)を無視しているということです。つまり、あなたのブランドの中身は何ですか？お店の位置づけは一體何ですか？消費(fèi)者にどんな體験を與えたいですか？質(zhì)問してみたら、どれぐらいの社長が胸に浮かんでいますか？

だから、本土の靴のブランドは端末の店舗の活発化の販売を?qū)g現(xiàn)したいならば、まず店の位置を明確にして、それから更に位置に合う生き生きとした販売のモードを抽出します。

「標(biāo)準(zhǔn)化」：規(guī)模経済実現(xiàn)のカギ

端末店舗の位置づけと活発化した販売モデルを決定した後、どうやってこのような生き生きとした販売モデルを大規(guī)模な複製普及の標(biāo)準(zhǔn)化された運(yùn)営システムに転換するかが、専門店の急速な拡大を?qū)g現(xiàn)することができる。

全國のどのマクドナルドやケンタッキー店でも同じサービスが體験できるように、この標(biāo)準(zhǔn)化された「マクドナルドモード」はその大規(guī)模な拡張を確保する秘訣です。

現(xiàn)狀を結(jié)び付けて、本土の靴の服の企業(yè)は先に肝心な要素をつかむことができて、それから1歩1歩精密化して、ちょうど始まるべきでないのが事細(xì)かで、周到です。

靴の服の企業(yè)は入店率、成約率と改心率の3つの段階の活発化の販売の実現(xiàn)をめぐって、たとえば展示が顧客を引きつけて店の方式の標(biāo)準(zhǔn)化に入ることを?qū)g現(xiàn)して、體験式は販売の標(biāo)準(zhǔn)化に協(xié)力して、忠実な顧客に対して交差販売の標(biāo)準(zhǔn)化などを行います。

このいくつかの重要な點(diǎn)をとらえて、企業(yè)の標(biāo)準(zhǔn)化には大きな問題はほとんどない。

同時に、資源の過度な分散を回避し、店舗の営業(yè)マンの仕事のハードルを下げる。

以上の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためには、企業(yè)がターゲットとなるトレーニングを行う必要があります。

この時の教育は伝統(tǒng)的な教條式の教育と違って、標(biāo)準(zhǔn)化された店舗販売モデルを?qū)g施、実行することを核心とする教育です。

その目的は明確であり、店舗経営者に標(biāo)準(zhǔn)化されたプログラムと動作を理解させ、それを?qū)g行させることによって、消費(fèi)者は端末店舗ごとに同じ標(biāo)準(zhǔn)化サービスを體験し、良いショッピング體験を得ることができる。

UNIQLOを例にとって、その端末店舗は大きさに関わらず、店舗の設(shè)計、棚、商品配置、陳列方式及び操作モードにおいて一様である。

本社は全體計畫に基づいて各端末店舗に商品を取り寄せています。自動化、情報化のレベルがかなり高く、店舗の運(yùn)営コストが一番低いです。これは國際ファッションブランドの成功の道です。

では、どうやって販売モデルの活性化と標(biāo)準(zhǔn)化の運(yùn)用システムが効率的に実行されるかを確認(rèn)することができますか？

これはまた組織體系と情報化體系を含みます。

完璧なマーケティング組織體系は、重要な業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)の精錬を通じて、企業(yè)の核心機(jī)能を正確に位置付け、全體の部門と職位體系を構(gòu)築し、良好な管理プラットフォームを形成し、全體戦略の効果的な実行を推進(jìn)することができる。

組織體系だけでは足りないです。組織全體を効率的に運(yùn)行させるには、靴と服の企業(yè)は組織運(yùn)営モードを「指導(dǎo)による推進(jìn)」から「流れによる推進(jìn)」に転換し、仕事の一環(huán)を簡略化し、各部門の実行力を高めなければなりません。

また、靴と服の企業(yè)はマーケティングチーム全體の配分メカニズムを解決しなければならない。

それは基本的な給與體系と業(yè)績評価システムから構(gòu)成され、前者は主に企業(yè)の異なる職位が組織全體に対する貢獻(xiàn)価値を反映し、後者は企業(yè)戦略目標(biāo)の達(dá)成に貢獻(xiàn)した後に得られた収益を反映している。

今、國內(nèi)の多くの靴と服の企業(yè)は規(guī)範(fàn)化の運(yùn)営システムに欠けています。管理者は主観的な印象によって推測を行います。そうすると、チームの中で不公平、非公開、不公正な局面を引き起こしやすく、チームの積極性を厳しく制限します。

どのように1群の人を同じ規(guī)範(fàn)と標(biāo)準(zhǔn)によって仕事をさせて、しかも最終的に似たような結(jié)果を達(dá)成します。

これは企業(yè)が解決しなければならない問題です。

問題の鍵は、規(guī)範(fàn)化されたマーケティング管理制度を制定し、全體のマーケティングチームのために明確な作業(yè)基準(zhǔn)と規(guī)範(fàn)プロセスを確立し、マーケティングチームの行動習(xí)慣を?qū)Г?、?guī)範(fàn)化し、習(xí)慣を最終的に企業(yè)文化に昇華させ、企業(yè)の核心競爭力になることである。

我々は、標(biāo)準(zhǔn)化とマーケティングモデルの実施を通じて、靴と服の企業(yè)が大きく成長のペースを加速すると信じています。