かつて中國だった

しかし、どれも古いものを受け継ぎ、ファッションを刷新する産業(yè)は非常に高いです。

2004年以降、大陸資本市場は次々と七匹狼などのブランド種類の服企業(yè)を迎えました。

2010年までに、より多くのサービス企業(yè)が株式市場に參入しました。上海、香港、ニュージーランドからナスダックまで、ビジネスモデルは伝統(tǒng)的な製造からブランド運(yùn)営、電子商取引まで。

A株の紡織服裝プレートの構(gòu)造は微妙に変化しています。

一つの典型的なマークは、米國の全體

しかし、最近発売された服企業(yè)の數(shù)十部の投資書と數(shù)百部の証券會社の研究報告を詳しく調(diào)べてみると、味わい深い細(xì)部はほとんどの企業(yè)が似たような競爭力を持っていて、似たような投資プロジェクトを手配しています。すべての研究員が愛顧しているのはブランド、ルート、ナイキモードです。

論理は正しいが、似て非なるものがある。

ブームの中からリーダーを選ぶにはどうすればいいですか？

投資リスクはどこにありますか？

市場にはまだ獨(dú)自の見解が欠けているようです。

あるいは歴史を鑑とするしかないかもしれません。凱旋曲の中で、あまり調(diào)和のとれた刺音ではないことを忘れないでください。ITAT、PPG、海瀾の家、そして最新のヒニアと左岸…

40近くの服會社が2012年前に発売する予定です。

中國服裝協(xié)會の擔(dān)當(dāng)者は記者の取材に対し、「半年前に全國の最も優(yōu)秀なアパレル企業(yè)60社に調(diào)査したところ、2012年までに6割の企業(yè)が上場する計畫があることがわかった」と話しています。

2011年1月28日、上海環(huán)境保護(hù)局のウェブサイトは2社の上場環(huán)境保護(hù)検査公告を掲載しました。上海利歩瑞服飾株式有限公司の上場計畫がこれによって明らかになりました。

公開資料によると、利歩瑞服飾は2005年6月に設(shè)立され、登録資本は9000萬元で、主に服裝の展示と販売を経営しています。

以前、會社は2008年に上場準(zhǔn)備のために民生証券の指導(dǎo)を受けていたという情報がありました。

利歩瑞は國內(nèi)のアパレル企業(yè)のクラスタ式登録資本市場の最新例です。

記者の統(tǒng)計によると、A株市場の紡織服裝プレートだけで、2010年には11の企業(yè)が上場を?qū)g現(xiàn)しました。カエサル、ヒヌール、特等の服裝企業(yè)だけでなく、家庭用紡績、製靴などのサブ業(yè)界からの企業(yè)も含まれています。

また、會議を経て発行されていない歩森服と森馬服を合わせると、その數(shù)は歴史的に大きなものとなります。

ここ二年間をさかのぼると、A株の紡織服裝プレートの変化は會社の數(shù)量の増加だけではなく、更に細(xì)分市場と経営パターンの豊富さである。

例えば、2009年10月30日、アウトドア用品を主に取り扱う探検者が創(chuàng)業(yè)板に登録し、全國の創(chuàng)業(yè)板初の28社の一つとなりました。

訪問者の上場は、A株の紡織服裝プレートの中で外裝製品という細(xì)分市場の空白をカバーしています。

注意すべきなのは、現(xiàn)在この會社はまだ紡織服裝プレートの中で唯一の創(chuàng)業(yè)企業(yè)です。

また、2010年11月17日には、親交所の中小企業(yè)のボードを検索します。

この會社の最大の特徴は國內(nèi)の3、4線都市の青春レジャー服市場を深く耕すことです。傘下では主に「流行前線」ブランドを押して、業(yè)界で初めて「ファッション下郷」概念を提唱しています。

このような「土」ブランドは、A株市場の大きな認(rèn)可を得ました。発行株式益率は113.64倍に達(dá)し、中小板史上最高の発行部數(shù)率、A株紡織服裝企業(yè)の最高発行株式益率の2つの記録を作りました。

さらに言えば、探訪者、特にアパレル流通分野の後発ショーであり、2008年に発売された米國服と同じような「ナイキ型」のビジネスモデルを共有しています。初期には製品の製造環(huán)節(jié)を外注していますが、小売部門は加盟商を主として自営しています。自身は設(shè)計開発と市場普及に力を集中しています。

このような軽資産運(yùn)営モデルは、原始資本の投入を大幅に低減し、産業(yè)チェーンの付加価値の低い製造段階を放棄し、資本収益率を向上させた。

さらに視野を拡大し、2007年以降の國內(nèi)服飾企業(yè)として海外資本市場に進(jìn)出する傾向が続いており、2010年には代表的なモデルと革新的なモデルがいくつかあり、細(xì)分化市場に位置づけられている服飾企業(yè)も出店している。

例えば、博士ガエルが9月に香港交易所に上場し、子供服業(yè)界の香港で最初の企業(yè)となりました。その後、いい子が相次いで上場しました。10月にマッコーリンがナスダックに上陸しました。中國B 2 C第一株になるだけでなく、服裝オンライン販売モデルが資本市場に高い認(rèn)可を受けることを象徴しています。

「半年前に全國の最も優(yōu)秀なアパレル企業(yè)60社を調(diào)査しましたが、その中ですでに発売されているのは2割で、未発売のは8割です」

中國服裝協(xié)會の擔(dān)當(dāng)者は記者の取材に対し、「2012年までに6割の企業(yè)が上場する計畫があり、第一の上場先は香港、中國內(nèi)陸、アメリカという順になっていることがわかった」と述べました。

集結(jié)ラッパは既に鳴り響いた。

今後二年間、もっと多くの服裝企業(yè)が資本市場をラストスパートし、觸媒業(yè)界の競爭パターン、発展方式に根本的な転換が現(xiàn)れます。

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「ナイキモード」のアパレル企業(yè)が株式市場に新たな人気を獲得しました。

代行型企業(yè)が集中的に上場して、ヤゴールまで市場価値の最大會社に上場して、更に米邦のアパレルが発売してヤゴールに取って代わって市場価値の一番上になって、はっきりと市場の構(gòu)造の変化の脈絡(luò)を反映します。

服企業(yè)のA株の上場歴史と市場の構(gòu)造変化を整理し、統(tǒng)計しましょう。

A株の紡織服裝プレートは現(xiàn)在77社の上場會社があります。その中の3/5は代行製造型企業(yè)に屬しています。業(yè)務(wù)モデルは主にOEMなどで、市場は主に海外にあります。

このタイプの企業(yè)はほとんど前世紀(jì)90年代にA株に上陸しました。その後、上場者の多くは獨(dú)特の競爭力を見つけて専門的な運(yùn)営とモデルのアップグレードを?qū)g現(xiàn)する業(yè)界のトップで、しかも數(shù)量は大幅に減少しました。

最新の判例は金飛達(dá)と環(huán)境保護(hù)審査中の利歩瑞があります。

1995年までは、A株の紡織服裝類企業(yè)はほとんどが代行型企業(yè)でした。

市場構(gòu)造が初めて変化したのは90年代末で、マーク的な事件は1996年1月30日スギ株式、1998年11月19日ヤゴールの上場です。

以來、生産と小売を兼営し、同時に自社ブランドタイプのアパレル企業(yè)が資本市場の注目を集め始めた。

その後、より多くの従來型の労働者型企業(yè)がモデルチェンジを試みるようになりました。経営理念は生産者から市場志向に転換し、経営重點(diǎn)は製品ガイドからブランド志向に転換します。

2004年の七匹狼、2007年の吉報、さらには2010年のヒヌール、カエサルの上場などが典型的なケースです。

2008年には、市場の構(gòu)造は2回の変化があり、アメリカの衣料品の上場はアパレル企業(yè)のナイキモデルを象徴しています。

従來の「モデルと概念」の革新的な資本市場に対して、アメリカの上場は大きな成功を収めました。その後、今までの道を探る人、特に、森馬などは同じパスをコピーしました。

代行型企業(yè)が集中的に上場して、ヤゴールまで市場価値の最大會社に上場して、更に米邦のアパレルが発売してヤゴールに取って代わって市場価値の一番上になって、はっきりと市場の構(gòu)造の変化の脈絡(luò)を反映します。

「2004年以來、數(shù)十社のよく知られているブランドのアパレル類企業(yè)が続々と発売され、このような企業(yè)の市場価値はすでにプレートの総市場価値の半分近くを占めています。

また、この二年間、ブランド會社は収入と純利益の増加に関わらず、あるいは粗利率と純利率のレベルに関わらず、いずれも伝統(tǒng)的な労働者製造型企業(yè)をはるかに超えています。市場は高成長の企業(yè)に高い評価を與えたいので、服裝プレート全體の推定値の中樞を移動させます。

多くの取材を受けた証券會社の研究員はこう述べた。

証券會社の研究報告書を借りれば、もう一つの面白い統(tǒng)計を作成します。2001年から2009年までに1700枚以上の紡織服裝の報告があります。その中に業(yè)界報告は450枚ぐらい占めています。

テーマから見ると、2006-2-2003年は、業(yè)界研究員が比較的に関心を持っているのは綿の価格、ポリエステルの価格のような企業(yè)コストです。2004-2005年の非常に著しい変化は、研究員がより多くの目を輸出環(huán)境に向けています。輸出政策が発表された密集期です。2005年の下半期から、ブランド、モデルを検討する業(yè)界研究報告があります。

このような統(tǒng)計は市場投資者が上場服企業(yè)の価値判斷と評価方式に対する変化の過程を微妙に描き出すことができる。

「馬太効果」が競って売り出す

新ブランド、新モデルのアパレル企業(yè)の上場が成功した後、資本市場の巨大な資源配置効果は逆に業(yè)界のシャッフルを加速し、管理モード、會社管理などの各方面から上場會社と非上場會社の格差を引き離しました。

この「馬太効果」は大陸部のアパレル産業(yè)の中で日に日に発酵成型している。

服企業(yè)パターンの変化の根本的な原因は何ですか？

なぜ2010年には服企業(yè)の集中的な上場ブームが発生しますか？

なぜもっと多くの服企業(yè)が上場を計畫しているのですか？

上記の証券會社の研究報告によると、服企業(yè)モデルの変化はまず経営環(huán)境の変化から來ていることが分かります。綿の価格、労働力などのコスト要因の逆転できない上昇に合わせ、2005年からの人民元の切り上げに合わせて、代行型企業(yè)の利益空間を大幅に圧縮します。

「モデルが成型し、ブランドを追いかけるのはすでに業(yè)界的な共通認(rèn)識であり、競爭パターンは初期には資本力の勝負(fù)である。

上場を成功させて融資を?qū)g現(xiàn)することは、會社が優(yōu)位に立つかどうかの重要な助力です?！?/p>

ある業(yè)界関係者は記者に対し、「危機(jī)があったばかりの2009年、2010年には、國內(nèi)のアパレル産業(yè)は変革と爭議の最中にあり、誰もが四苦八苦しています。

「大勢の前で多くのアパレル企業(yè)がブランド、研究開発、ルートに一定の実力を備えた後、競爭するのは資金力です?！?/p>

深セン歌力思會長の夏國新氏はこのように分析しています。

一つのブランドが何千萬円も投資していますが、もう一つのブランドが投入されていないなら、競爭の結(jié)果は想像できます。

このような考えから、2009年にカーライル?グループの1.5億円の投資を?qū)毪?、同時に上場計畫も立てました。

“歌力思”は今はお金に欠けていませんが、お金に足りない基準(zhǔn)はどれぐらいの投資をしたいかにあります。

ZARAの倉庫への投入は10億ユーロです。

もっと高い要求があれば、國際ブランドと競爭したいですが、逆に聞きます。何を持って競爭しますか？

何を頼りに人材を引きつけますか？」

夏の國の新は言います。

さらに重要なのは、新ブランド、新モデルのアパレル企業(yè)の上場が成功した後、資本市場の巨大な資源配置効果が逆に業(yè)界のシャッフルを加速し、管理モード、會社管理などの各方面から上場會社と非上場會社との差を開けたことです。

この「馬太効果」は大陸部のアパレル産業(yè)の中で日に日に発酵成型している。

記者は近年のアパレル企業(yè)の上場株募集書の中で競爭相手の紹介を抜粋して、競爭式の上場の意味は紙の上に躍り出ています。

例えば、森馬の募集書は米邦、純、真維斯、バンニ路と佐丹奴を主なライバルと呼びます。これらのライバルの中では純以外はすでに発売されています。米國は深圳の中小板で真維斯を販売する旭日企業(yè)、バンニ路を販売する徳永佳、佐丹奴國際は香港に上場しています。

また、シーザー、歩森、ヒヌールなどの男裝ブランドの募集書は、國內(nèi)の男裝市場の競爭が激しく、ブランドが多く、アゴ、アズキの株式、ケノイの科學(xué)技術(shù)、スギの株式、七匹狼、シェパードなどがすでに上場した會社で、資本市場の力によって、自身の規(guī)模優(yōu)勢を確立することに成功しました。

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服企業(yè)投資ロジック「統(tǒng)一」にリスクを隠す

市場の常識的な法則は、発展方向が一致するほど、潛在的なリスクが大きい。

ブランド、チャネル、ナイキモード、すべてが正確に聞こえますが、リスクはどこに隠れていますか？

長い間放置されていたプレートが資金の新寵になり、すべての証券商研が一致して「アメリカモード」を絶賛したとき、特捜が記録的な113倍の株式益率で発売されました。

投資家の立場を変えて考えると、コインはもう反対側(cè)にひっくり返されましたか？

海外資本市場では予見的な議論ができる。

1月5日、國內(nèi)メンズブランドの左岸は、2011年にアメリカに上場する初の企業(yè)となると発表しました。

しかし、興味深いことに、同社は1月28日に発売する予定だったが、1月31日に延期され、再び2月11日に延期された。

一方、左岸は以前に発行価格の區(qū)間を発表しました。今は7ドルまで下がりました。計畫融資額も7900萬ドルから4200萬ドルまで下がりました。

左岸は米國で発売された冷遇されたニュースはアパレル企業(yè)の大流行の中で大陸の投資者の注目を集めていませんでしたが、産業(yè)にとっては深く考えされるべき信號を放出しました。

左岸の上場が冷え込むのは、まず同業(yè)者のシーニャ氏が昨年11月に発売されて以來、株価が大幅に下落していることと、アメリカ資本市場が中國アパレルブランドの運(yùn)営者に対する核心競爭力や業(yè)績の真実性を心配していることの2つの原因かもしれません。

ウォールストリートの投資研究員が記者に語った。

ヒニアと左岸の株式募集書を調(diào)べると、両方とも福建省の石獅子に位置しています。経営モデルも典型的なナイキモデルです。

2009年末までに、希尼亜の公式の授権した小売店は1181軒で、左岸は2010年9月30日までに全國で1044軒の専門店があります。數(shù)はほぼ同じです。財務(wù)構(gòu)造も似ています。米邦株式などの大陸部と香港に上場したブランドのアパレル企業(yè)に比べて、両社の在庫回転率は奇速で、料金率は奇低で、正味金利は奇高で、帳簿面はすべて高額な現(xiàn)金を持っています。

多くの財務(wù)ウォッチドッグは、両社の重大な財務(wù)偽造行為を疑問視しています。二つの簡単な論拠は、両社の公式サイトに入ると、この1000店以上の店名と住所が見つからないです。そして、2009年のアパレル業(yè)界の「販売利益率」100強(qiáng)企業(yè)リスト、中國紡織工業(yè)協(xié)會の「2008-2009年度中國紡織服裝企業(yè)競爭力50強(qiáng)」などの権威ランキングには、いずれも入っていません。

財務(wù)質(zhì)問の背後には、実際には、魔法のビジネスモデルに対する質(zhì)疑があります。

これをもって國內(nèi)資本市場を逆視する。

興味深い現(xiàn)象は、近年數(shù)十件のアパレル企業(yè)の株式募集書を開いてみると、すべての人が業(yè)界の発展動向、會社の核心競爭力、投資プロジェクトの手配などの段階でも高度な「認(rèn)知統(tǒng)一」を維持していることが分かります。

內(nèi)訳を見ると、業(yè)界の発展動向を展望すると、市場は國內(nèi)で販売し、核心競爭力はブランドとルート、最適モデルはナイキ式のライト資産運(yùn)営である。自身の競爭力も上記の3つの者であることを論じ、投資プロジェクトを紹介すると、ほぼすべて営業(yè)ネットワークと企業(yè)情報化建設(shè)を指す。

市場の常識的な法則は、発展方向が一致するほど、潛在的なリスクが大きい。

しかし、ブランド、チャネル、ナイキのモデルは、すべてが正確に聞こえますが、リスクはどこに隠れていますか？

そして、もし本當(dāng)に泥の中で、龍と蛇が混ざったら、投資家はどうやって大まかな表現(xiàn)の中で砂利を選別しますか？

ブランドの価値はどのように測定しますか？長くて生命力のあるブランドは何ですか？

短い時間でルートの広い範(fàn)囲が敷設(shè)され、リスクはどのように評価されますか？自営と加盟が異なる場合、オンラインルートの代替ラインの下で？」

資本圏の最近の小型投資検討會では、ベテランが一連の投資服裝企業(yè)に関する考えを提出しました。

「サプライチェーンの整合とナイキモードについては、今では周知の通り、加工段階では衣料品ブランドの10%～20%の商業(yè)価値を獲得しています。チャネル運(yùn)営は30%～40%を獲得しています。ブランド運(yùn)営は40%～50%を占めています。

だから、理論的には誰もがナイキモードをしたいと思っています。サプライチェーンを完璧に統(tǒng)合し、「スマイルカーブ」の両端を獨(dú)占できると思います。

ITATとPPG「悪夢」がまだあります。

すべてが取り越し苦労に見えるとしても、代表的なナイキモードの失敗例をたどると、今日もかなりの意味があります。

すべてが取り越し苦労に見えるとしても、代表的なナイキモードの失敗例をたどると、今日もかなりの意味があります。

2008年、米邦服飾は、親交所の中小板で鐘を鳴らす時、ITATの香港上場の道はますます険しくなっています。発売前のノマドゴールドマン?サックス、メリルリンチは撤退しました。発売前に初めて公聴會が通過しませんでした。

「フィールドレンタルをしないで、地盤をしっかりと握って、前金を払わないで2800數(shù)軒のアパレルメーカーに一生懸命供給させます?！?/p>

2004年9月16日に初めて會員店が深センにオープンしました。ITATはアパレル業(yè)界、特にアパレル流通分野の輝かしい新星です。

ITATのビジネスモデルも本質(zhì)的には「ナイキモード」であるが、その極めて魅力的に「鉄三角」モードを革新した。すなわち「ゼロ代金、ゼロフィールドレンタル、在庫ゼロ」モードである。

ITATの狂気的な拡張の底気とロジックは、その標(biāo)榜である。中國の服裝生産加工における過剰生産能力と商業(yè)不動産投資による安価な土地資源の「ゼロリスク」拡大を効果的に利用する。

その募集書を調(diào)べてみると、ビジネスモデルのほかに、ITATの重ブランド――2億円を使って広告を操作して爆撃し、CCTVからマカオの亜衛(wèi)星テレビまで、一つは全部少なくないです。

ITATの重要なルート――2年に全國31の省市で800軒以上の店舗をオープンしました。平均1.2軒/日で、その拡張速度は全世界のチェーン業(yè)界でもまれです。しかも全部直営店です。

ITATはチャネル爭いが激しくなることをもっと知っています。

所在地を選ぶ上で、それは“機(jī)會を方向誘導(dǎo)にするので、目標(biāo)の都市、商業(yè)圏、不動産に対してほとんど要求していません”の全國の拡張です；業(yè)態(tài)の組合せの上で、それは“多業(yè)態(tài)、全面的に出撃します”です。

2008年の発売から2009年末にかけて、ITATは破産清算の窮地に陥った。

王になる。

言い換えれば、ITATがナイキモードの保守拡張路線を歩み始めたら、アメリカなどの業(yè)界リーダーにどう対抗しますか？

また、その急進(jìn)路線が2008年冬を乗り切って金鎖を継続することができれば、迅速に蓄積された3000萬の有効會員はアメリカ、特に検索、森馬などにどれだけの競爭力を與えますか？

一つの現(xiàn)象は味わい深い。

ITATが失敗した後、誰もがその急激な拡張に対して鼻をかむと同時に、実はアメリカ服も発売後にブランドの多元化とモデルの重化戦略を素早く起動しました。

これは直接的に會社の2009年から2010年までの費(fèi)用が高い企業(yè)、業(yè)績が萎縮し、2010年までの中社長の周成建氏は「ブランドの発展速度が高すぎると予想されている」と認(rèn)め、「明日だけを考えて今日を無視してはいけない」と述べ、拡大のペースを緩めた。

議論の価値があるケースもたくさんあります。

服B 2 C産業(yè)の中で、先駆者PPGが落下し、付隨者が凡客誠品の大火で、小人物の麥考林が真っ先に市場に出回ることを?qū)g現(xiàn)する。

商學(xué)院式の分析を抜きにして、誰が本當(dāng)にはっきりと論述できますか？PPGはなぜ一瞬で落下し、凡人の誠品はどれらを改善しましたか？

各業(yè)界が変革し、モード革新が資本市場にとっては、増分によって貯蓄の構(gòu)造を改善するだけで、投資家にとっては決して福音ではない。

殘念なことに、今のA株の紡織の服裝のプレートの中で、まだ1家の企業(yè)がモードを通じて(通って)進(jìn)級したことがなくて、何回の変革にまたがって、いつも市場をリードします。

この角度から言えば、A株の紡織服裝プレートにはまだ「偉大な企業(yè)」と言える企業(yè)がありません。誰でも次の波が引いた時に裸で泳いでいることが分かります。