デザインが評(píng)価されず、売上高が伸び悩んでいる二重の圧力の下、Gapは最近、チーフデザイナーのパトリック?ロビソンとの破局を発表しました。

候補(bǔ)者の後継ぎはまだ発表されていない。

Robinsonは2007年にGapに入社し、以前にもPaco Rabane、Perry Ellis、Gorgio Armmani、Anne Kleinのデザイナーを務(wù)め、アメリカファッションデザイナー組合の年間デザイナー賞を受賞したことがあります。

Gapに加入して間もなく、Robinsonは『Glamour』や『Teen Vogue』などの雑誌にファッションコラムを開設(shè)し、読者とセレブのスタイリングの心得を分かち合う。

彼の妻ビrgiaもアメリカ版「Vogue」の編集者です。

しかし、RobinsonはGapでの仕事は難しいと言えます。彼はブランドに最適なスタイルを見つけるのを助けなければなりません。

RobinsonはGapのエッセンスを20世紀(jì)の80、90年代のアメリカの古典の基本モデルと定義しましたが、その後、販売は頻繁に座礁しました。

Gapのライバルは、Abercrombie&Fitch、J.Crew、ハイストリートブランドH&MとZaraなど、次々と出現(xiàn)するファッションモデルがGapの風(fēng)光がなくなった重要な原因です。

RobinsonはGapに対しても非常に流行度の高いアイテムを持ってきました。例えば、オーバーオール、ジーンズの改良、ミリタリーウエアの改良などがありますが、販売狀況を変えられませんでした。

2010年には、Gap Inc.傘下の他のブランド、例えばBanana Republic、Old Navyなどの北米エリアの販売は、例年の同時(shí)期に比べて例外なく上昇傾向にあり、Gapブランドだけが1%下落した。

この傾向は今年の最初の3ヶ月間も続いています。Gap北米エリアの店舗は依然として販売が順調(diào)で、前後1%と9%減少しています。

Robinsonの出発は実際にGap北米市場(chǎng)のリニューアルに伴ってきました。

3ヶ月前に、Gap社はアメリカ地區(qū)の最高経営責(zé)任者を解任し、新しいGapブランドのグローバル最高経営責(zé)任者を任命しました。

政府のニュースによると、この退陣した元執(zhí)行官はほとんど免職されました。

一般的には社內(nèi)のトップの退職は「家族と一緒に過ごす時(shí)間が多くなるから」とぼやかれていますが、今回は「クビ」という言葉をストレートに使っています。

Gapニューヨークのグローバルクリエイティブセンター會(huì)長(zhǎng)のPam Wallackは聲明の中で、「Gap成人服部のデザインチームを変更することにした」と述べました。

まだ後継者が見つからないうちに、Gapの子供服部門の設(shè)計(jì)主席が成人部を臨時(shí)に受け持つことになります。

Gap Inc.取締役および最高経営責(zé)任者Glenn Murphyも聲明で「大転換後のGapグローバル創(chuàng)意中心層は必要なステップをとり、全世界でこの競(jìng)爭(zhēng)の勝利を勝ち取る」と述べた。

あるアナリストは、Gapが設(shè)計(jì)上の問題に直面したのは減少しないように見えるとしています。

Robinsonはデザインの中で愛用している色が全部中庸すぎます。

例えば、Gapのお店はグレーとベージュが溢れていますが、競(jìng)爭(zhēng)相手たちはハイトーンで彩度の高い明るい色を基調(diào)としています。

カラーについては、ブローカーのJanney Capital Marketsの小売アナリスト、Adrienne Tennant氏が今年初めのインタビューで述べています。

Tennant氏は「Gapは明るい色を使ってお客様の気分に合わせて作ったことがあります。特に祝日シーズンには明るい色が消費(fèi)者の購買意欲を刺激します。

でも、今はほとんど見ていません?！?/p>

また、新商品の発売時(shí)期にも大きな問題があります。

Gapの969ジーンズは確かにある程度の認(rèn)知度を得ていますが、他のスタイルは間違った時(shí)間に発売されます。

たとえば、2010年の初めには、Gapがオーバーオールを出しています。

「しかし、この傾向はあまりにも先行している。

今年のブームがピークになると、Gapのお店では、修繕のズボンの姿がほとんど見えなくなりました」とコメントしています。

Tennantは言った。

3月のインタビューでは、就任したばかりのGapブランドの世界最高経営責(zé)任者Seth Farbmanは、ブランドの存在を認(rèn)めています。

中間の位置を維持するのは非常に難しいですが、本當(dāng)にGapに適したものを見つけなければなりません。中間ブランドが本當(dāng)に持つべきものを設(shè)計(jì)しなければなりません。これは5年周期の策略ではなく、急務(wù)です。