この一年間

過(guò)去數(shù)年、中國(guó)のスポーツ用品業(yè)界が急速に発展した數(shù)年で、毎年35%を超える業(yè)界の複合成長(zhǎng)率によって各企業(yè)は急速な発展を遂げ、各ブランドはいずれも非凡な業(yè)績(jī)を収め、李寧も市場(chǎng)シェア第二位を奪回しました。

2010年に入ると、中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)の伸びは15%にまで減り、開(kāi)店によって販売の伸びが伸びにくくなりました。

それと同時(shí)に、世界的なスポーツ資源はすでに國(guó)際ブランドに先行されていますので、海外のライト資産の発展モデルを模倣する方式もネックになりました。

昨年、李寧はブランドの位置づけを改めて國(guó)際化を?qū)g施し、多ブランドの発展経路を確定し、ルートの整合を開(kāi)始した。

しかし、これらの重大な調(diào)整は外部から非難されるだけでなく、資本も得られていません。

単純に変わる

李寧は現(xiàn)在中國(guó)でのシェアはアディダスを超えていますが、ブランド価値と位置づけは國(guó)際一流ブランドより遅れています。

戦略の3、4の法則から見(jiàn)て、市場(chǎng)の中の上位3位は間違いなく競(jìng)爭(zhēng)力を持っています。李寧の売上高は第二位ですが、そのブランドのアピール力はナイキ、アディダス、Kappaより低いです。販売は現(xiàn)在アディダスとアン踏よりリードしていますが、アン踏の伸びは非常に驚異的で、アディダスとの微弱な差も逆転しやすいです。

主な競(jìng)爭(zhēng)相手と比べて、李寧は有利な地位を占めていません。

一方、國(guó)內(nèi)の主なスポーツブランドは異なるポジショニング戦略を採(cǎi)用しています。総合運(yùn)動(dòng)裝備に位置しています。鴻星爾克はテニス運(yùn)動(dòng)に位置しています。ピケはプロバスケットボールの裝備に位置しています。

ナイキとアディダスはこのような競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)に直面しています。國(guó)內(nèi)ブランドは二、三線市場(chǎng)の消費(fèi)者教育に十分な前提の下で、すでに中間価格の製品を発売するつもりです。一旦ナイキとアディダスは大挙して二、三線市場(chǎng)に進(jìn)出すれば、李寧、安踏などのブランドに大きな衝撃を與えます。

このような競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)の下で、ブランドの位置づけを主要競(jìng)爭(zhēng)相手に接近させることは競(jìng)爭(zhēng)需要に合致しているように見(jiàn)えるが、問(wèn)題の鍵はこれが李寧會(huì)社の內(nèi)から外への一方的な意思であり、ブランドの位置付けを明確に変える実施ルートを考えていない。

中國(guó)ブランドが國(guó)際ブランドに代わるルートから見(jiàn)ると、この代替は一般的に製品のアップグレードと市場(chǎng)の拡大によって実現(xiàn)されます。この代替をサポートするのは、技術(shù)のアップグレードや核心能力の向上であり、競(jìng)爭(zhēng)の圧力に迫られてブランドの位置を変えるだけではありません。

軽資産モデルは本當(dāng)に適用されますか？

企業(yè)戦略の位置づけは企業(yè)ブランドの位置づけを決定し、ブランドの位置づけも企業(yè)戦略の制定を妨げ、彼らの間には繰り返し修正する過(guò)程が存在する。

李寧會(huì)社は早くから「中國(guó)第一」の戦略目標(biāo)を確定し、模倣がこの発展経路を超えることを確定しました。このルートの肝心な點(diǎn)はブランドにあります。

しかし、ナイキとアディダスがライトアセットモードに向かう時(shí)には、後から來(lái)る者のためにモード障壁を設(shè)置しました。この障壁はブランドのスポーツ資源とメディア資源を支えています。

李寧は市場(chǎng)の指導(dǎo)者を超えるまねをする時(shí)、指導(dǎo)者の「現(xiàn)在のモデル」に注目しすぎて、指導(dǎo)者の成長(zhǎng)経路と段階を見(jiàn)落としました。

市場(chǎng)指導(dǎo)者の成長(zhǎng)過(guò)程には次の二つの特徴がある。

第一に、私達(dá)は図1から発見(jiàn)しました。中國(guó)の晉江プレートは製造段階がありますので、ナイキとアディダスの軽資産モデルをひたすら真似していません。アン踏は全産業(yè)チェーンでカバーするモデルになりました。ナイキとアディダスの前のモデルも縦一體化の全産業(yè)チェーンカバーモードです。

軽資産は國(guó)際ブランドの成長(zhǎng)初期の発展モデルではなく、國(guó)際化、産業(yè)チェーンの管理、ブランドのアピール力が一定のレベルに達(dá)した後の選択です。

第二に、ブランドの成長(zhǎng)も専門(mén)化からスタートし、専門(mén)化を通じて徐々に異なる細(xì)分市場(chǎng)のスポーツ資源を掌握し、メディアを通じてブランド価値を高めていく。

大衆(zhòng)スポーツの資源をじっと見(jiàn)ていると、機(jī)會(huì)が少ないです。専門(mén)化された細(xì)分市場(chǎng)を探し続けているなら、チャンスはまだ広く存在しています。

これも鴻星爾克定がテニスに位置しています。ピケはプロバスケットボールの裝備に位置しています。

李寧の模仿が超えて行くと、簡(jiǎn)単に人の群れを90後に位置付けたり、価格の上で國(guó)際ブランドに近づけたりしますが、製品とブランド自體はこのような転換を支持していません。李寧はブランドの位置付けの區(qū)間を見(jiàn)つけられないだけでなく、區(qū)で晉江プレートを隔てて、國(guó)際一流ブランドとの差を縮めます。

スポーツ用品業(yè)界では、戦略的な位置づけを?qū)g現(xiàn)する核心的な一環(huán)はブランドだけではない。

もし我々がブランドの影響力という段階でしか越えられないなら、ブランドのカード戦略をリードして、競(jìng)爭(zhēng)者を待つのはモード障壁とブランド障壁だけです。

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ブランドを攻撃する方法

筆者は攻めのリーダーブランドには二つのルートがあると思います。

第一に、単一ブランドの漸進(jìn)式。

李寧2010年の財(cái)務(wù)報(bào)告によると、李寧主ブランドの販売収入は92%に達(dá)し、殘りの製品は販売実績(jī)にあまり貢獻(xiàn)していない。

スポーツ用品市場(chǎng)では、李寧はもっとハイエンドのブランドを作って直接に競(jìng)爭(zhēng)に參加する勇気がなく、ロット（Lotto）を代理して國(guó)際一流ブランドに対抗するだけで、効果が悪いと感じた後、直接に李寧主ブランドの位置づけを高めて、國(guó)際一流ブランドの競(jìng)爭(zhēng)に參加したいです。

単一ブランドも実施可能な方法であり、後期ルート、ブランド、資金の整合が比較的に多いブランドモデルに対して、より容易であり、重要なのはどのように徐々に李寧主ブランドの位置づけを向上させるかである。

まず、李寧とナイキの間に位置付けが空いているという幻想を持たないでください。李寧はもともと國(guó)內(nèi)の晉江プレートの製品価格より半段高いです。ナイキより半段低いです。中高価格帯とハイエンドの間ではもっと細(xì)かい価格區(qū)間を區(qū)別しにくいです。

2011年第二四半期の李寧運(yùn)動(dòng)靴ブランド商品の注文會(huì)からも見(jiàn)られます。小売ブランドの価格で計(jì)算した注文額は去年の同じ時(shí)期と同じです。その中に服裝製品と靴製品の平均小売価格は8%を超えましたが、注文數(shù)はそれぞれ7%と8%減少しました。

また、同社は2011年にディーラーへの卸売り割引率を調(diào)整したため、今回の注文額は卸売り出荷によって計(jì)算して前年同期より約6%減少し、顧客の減少幅がより大きいかもしれない。

第二に、既存のブランドのポジショニングを維持しながら、クラスを介して自分を向上させることができます。

具體的な方法：一つは內(nèi)部資源分析と外部細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)を通じて、突破できる種類(lèi)を見(jiàn)つけて、この種類(lèi)のためにハイエンドブランドの位置づけの製品を提供して、そして率先して値上がりします。

例えば、突破可能なバドミントンの製品を見(jiàn)つけて、中國(guó)のバドミントンチームを支援することによってスポーツの希少な資源を獲得した後に、バドミントンの運(yùn)動(dòng)の必要性をめぐって、研究と開(kāi)発と生産の相応する専門(mén)化の製品、適切なメディア資源の投入に一致して、この種類(lèi)のハイエンドの位置づけを達(dá)成します。

第二に、細(xì)分市場(chǎng)で中國(guó)人の好きないくつかのスポーツ活動(dòng)を占領(lǐng)して、例えばバドミントン、卓球、サッカー、バスケットボール、そしてこれらの忠実な消費(fèi)者の粘性を利用して大衆(zhòng)種類(lèi)の製品に拡大します。

第三に、個(gè)々の製品の突破を通じて、全シリーズの位置づけの突破と昇格を促進(jìn)します。例えば、最新の科學(xué)技術(shù)を持つランニングシューズを研究開(kāi)発し、専門(mén)スポーツ資源と娯楽資源を通じて、本品類(lèi)のハイエンド製品になります。

第二に、多ブランド蠶食式。

製品カバーの角度から見(jiàn)ると、李寧の製品ラインはハイエンドアウトドアスポーツ、プロテニス、プロバスケットボール、スポーツ機(jī)器、スポーツファッションなどの分野をカバーしています。製品の位置づけから見(jiàn)ると、李寧の製品は高、中、低の三つの消費(fèi)層の金字塔形配置を完成しました。

しかし、これは完全に李寧主ブランドの向上問(wèn)題を解決することができません。販売狀況も理想的ではありません。

まず、李寧ブランドの位置づけをめぐって、多ブランドのレイアウトを構(gòu)築する。

李寧の戦略目標(biāo)は財(cái)務(wù)諸表の売上高の第一だけではなく、ブランド位置づけとアピール力の第一、利益水準(zhǔn)の第一であるべきです。

現(xiàn)在の段階では李寧のマルチブランドはちょっと混亂しています。もっと多いのは市場(chǎng)チャンスをつかむために、財(cái)務(wù)諸表の売上高を獲得するために、実行がよくないのでかえって李寧の足手まといになります。

その次に、十分な準(zhǔn)備の前提の下で、タイムリーに李寧主ブランドの下のハイエンド自主ブランドを出します。

専門(mén)化の観點(diǎn)から切り込むべきで、同質(zhì)化された製品と広告資源だけを通じて消費(fèi)者の認(rèn)識(shí)を得るべきではない。

ハイエンドの専門(mén)家にスポーツ用品のブランドを提供することに位置付けて、すでに掌握したスポーツ資源を通じて自分のために宣伝することができます。例えば、中國(guó)のバドミントンチームは李寧バドミントンラケットと専門(mén)服裝を使用して、必要な時(shí)にスパン資源を採(cǎi)用して、娯楽スターの中の発熱級(jí)スポーツ愛(ài)好者とドッキングすることによって、より多くの大衆(zhòng)に李寧ハイエンドブランドの専門(mén)的位置づけを受け入れさせます。

さらに、ハイエンドの専門(mén)家の忠誠(chéng)度によって生み出されたお客様の粘性は、総合訓(xùn)練とファッション生活へと移行し、最後にファッション生活という一流ブランドの最大の市場(chǎng)に入り、ハイエンドブランドのナイキ、アディダスへの超越を完成させます。

再度、マルチブランドのレイアウトはハイエンド製品に専門(mén)的なサポートを提供し、中低端ブランドの中ハイエンド製品への攻撃を抑制することができます。

一つはハイエンド専門(mén)のサブブランドがハイエンドブランドに支持を提供し、それのためにセット商品を作って、両者に戦略的なインタラクティブを形成させます。

第二に、中低エンド製品を通じて、より多くの一般市民にレジャー運(yùn)動(dòng)服飾を提供し、主な競(jìng)爭(zhēng)相手の李寧主ブランドに対する脅威を減少させ、徐々に二、三線市場(chǎng)の消費(fèi)者の忠誠(chéng)度を育成し、これらの消費(fèi)者が李寧主ブランドに対する認(rèn)識(shí)を待って、この部分の消費(fèi)者を李寧主ブランドまたはハイエンドブランドのユーザーに転化させる。

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ブランドアップのための構(gòu)築力サポート

ブランドポジショニングの転換をサポートするためには、企業(yè)のコア競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築する必要があります。

まず、戦略の高さからブランドの位置づけに向けて、コア競(jìng)爭(zhēng)力を構(gòu)築する。

スポーツブランドはナイキとアディダスの軽資産モデルを模倣することができますが、縦一體化モデルを採(cǎi)用して全産業(yè)チェーンの優(yōu)位性を構(gòu)築することもできます。

一つは全産業(yè)チェーンを構(gòu)築することです。

企業(yè)の総合的な利益獲得能力を高めることはブランドの一環(huán)に限らず、李寧がより多くの資金を獲得してハイエンドブランドの専門(mén)化と國(guó)際化の拡大を支えることができる。

第二に、研究開(kāi)発分野に資金を投入することです。

材料科學(xué)、人體工學(xué)、バイオメカニクス學(xué)科を重點(diǎn)的に突破し、企業(yè)の製品革新により強(qiáng)力な研究開(kāi)発サポートを提供します。例えば、スニーカーに足にぴったり合う、軽い、通気性、振動(dòng)軽減、エネルギー回帰などの方面の科學(xué)技術(shù)の革新を提供します。

第三に、衣料品の革新を強(qiáng)化することです。

紡織技術(shù)、染色技術(shù)、服裝設(shè)計(jì)技術(shù)を革新して、業(yè)界全體の科學(xué)技術(shù)の含有量を昇格させて、甚だしきに至っては各専門(mén)服裝のために異なる種類(lèi)の材料選択を提供して、製品の同質(zhì)化の現(xiàn)狀を抜け出します。

例えば、アメリカのラグビー選手が創(chuàng)設(shè)したスポーツ裝備ブランドのアンデルマUnderArmmourを例にとって、このブランドの生地は汗を吸うポリエステルの糸を材料にして、スポーツ裝備の潮流を創(chuàng)造しました。市場(chǎng)の細(xì)分化にはナイキ、アディダスまで覆ったことがあります。

第四に、ハイエンドの専門(mén)家に差別化されたハイエンド専門(mén)サービスを提供する。

第二に、革新的なスポーツ資源の優(yōu)位性。

スポーツ資源の大部分はナイキ、アディダスなどのブランドに獨(dú)占されています。特に國(guó)際的に優(yōu)れたスポーツ資源です。

中國(guó)のブランドを突破したいです。中國(guó)の國(guó)情と合わせて革新して、中國(guó)のスポーツ資源の優(yōu)位を強(qiáng)調(diào)します。例えばバドミントンと卓球です。

また、スターサッカーチームやスターバドミントンチームなど、娯楽資源を発掘することができます。

再度、管理の優(yōu)位性を形作ります。

中國(guó)企業(yè)が管理面で超越するには、多ブランドの運(yùn)営、単店の収益力向上とルート管理能力の向上にも力を入れなければならない。

2005年にアディダスの買(mǎi)収が急進(jìn)し、2007年にナイキの買(mǎi)収が匡威となり、世界のスポーツ用品業(yè)界は次第に寡頭化された。

逆に李寧を見(jiàn)ると、Kappaを放棄した後、スポーツとファッションの正確な市場(chǎng)位置づけで急速に上昇していることから、李寧の多ブランド管理能力は強(qiáng)くないことが分かります。

最も重要なのは多ブランドの間でどうやってインタラクティブ能力を形成するかということです。この能力の構(gòu)築は企業(yè)戦略と結(jié)び付けて考える必要があります。

シングルショップの収益力アップの鍵は、動(dòng)作モードの標(biāo)準(zhǔn)化だけでなく、注文を通じてディーラーや専門(mén)店に任務(wù)を押し付けることです。

ブランドの所有者がシングルショップの収益力を向上させることを販売の一環(huán)として最も重要な仕事として維持する必要があります。専門(mén)家を組織してこの仕事に対して研究し、実施に責(zé)任を持って、そして絶えず修正と普及を行う必要があります。

多ブランドの拡張はチャネル共有と利益衝突の問(wèn)題に関わるかもしれないので、ルートが無(wú)秩序に拡張され、必ず専門(mén)店の販売商品の積極性を低下させ、専門(mén)店の內(nèi)部生産力に影響を與え、競(jìng)爭(zhēng)相手に販売ルートを育成させることになります。

同時(shí)に、マルチブランドの普及過(guò)程において、ターゲット的にルートの配置を整合し、各ブランドのマーケティング活動(dòng)にルートのサポートがあり、またルートの相乗効果が生じることが必要である。

中國(guó)のスポーツ用品企業(yè)は國(guó)際一流ブランドの競(jìng)爭(zhēng)に直面している中で、初期の競(jìng)爭(zhēng)の蓄積を完成した後、どうやって國(guó)際トップブランドを超えていくかが共通の迷いとなります。

ブランドの位置付けを簡(jiǎn)単に向上させたり、変更したりすることは先駆者の設(shè)計(jì)した落とし穴の中に入ります。単一ブランドの漸進(jìn)と多ブランドの蠶食の二つの方法によって完成していくのが一番いい選択です。