多くの見通しが明るい

人々は不確実性に対して偏見を持っています。伝統(tǒng)的な財務(wù)評価法と管理者の直観にギャップがあります。

しかし、不確実性環(huán)境には肯定的な要素が含まれている必要があります。そうでなければ、不確定性環(huán)境ではなく、純粋に悪い環(huán)境になるのではないでしょうか？したがって、リスク予測を行う時に、予想されるリスクは高収益をもたらすので、プロジェクトの不確定性が大きいほど、有利になるでしょう。

「全面的に実行するか、それとも実行しないか」という考え方と違って、一つのプロジェクトもいくつかの段階に分けられます。

もしこのプロジェクトの初期の表現(xiàn)が思わしくないなら、思い切って放棄を選ぶことができます。実行中のプロジェクトは別の製品や新市場の開発に変えられます。リスク投資や知的財産権は販売に変えられます。プロジェクトは加速または減速に変えて実行を遅らせることができます。プロジェクトは他の會社との合弁あるいは合併をもたらすかもしれません。

「全面的に実行するか、実行しないか」を政策決定モードとして位置付けていると、どうしても単純化しすぎて、限界が大きいです。

しかし、なぜ企業(yè)がこのような考え方を続けているのか、理解にかたくない。

まず、金融と會計の授業(yè)はこのように教えてくれます。

しかし、不確実性を制御するには、まったく別のことかもしれません。

しかし、この中の難題はプロジェクトの初期設(shè)定についてです。

不確実性を制御する

成功した會社の大部分は成長點を開発できる投資グループを作って、基礎(chǔ)投資、核心投資に対して、新たな成長機會をもたらす投資に対してもあります。

企業(yè)はイノベーションの過程で、二つの大きな種類から生じる不確実性を解決する必要がある。

一つは企業(yè)が核心業(yè)務(wù)と密接に関係していない新製品を開発する時に直面する內(nèi)部挑戦であり、これは科學(xué)技術(shù)、物流、購買、ITシステム、生産などの環(huán)節(jié)及び企業(yè)文化と企業(yè)組織構(gòu)造の方面に関わるかもしれない。

企業(yè)の組織構(gòu)造は通常無視されがちですが、コア製品やサービスに資源を割り當(dāng)てる傾向が深ければ、新製品を怠り、障害となります。

明るい見通しの多くの新製品が企業(yè)內(nèi)の藤條に散っているのは、関連部門が新製品を冒険して商業(yè)運営するのを嫌がっているからです。彼らの注意力は一株當(dāng)たり利益の目標(biāo)に集中しています。

もう一つの不確実性は外部からの挑戦であり、近隣市場に既存の製品や新製品を進出するか、それとも新たな市場に參入するかにかかわらず、不確実性に遭遇する。

近くの市場にも挑戦があります。新しいルートを開拓して、新しい連絡(luò)先を連絡(luò)する必要があるかもしれません。さらに新しい取引先のグループとサプライヤーを探しに行きます。

昔の盟友は時にライバルに変わる。

例えば、アップルのiPodとモトローラのRAZRは一緒にRockerという音楽攜帯電話を開発しました。當(dāng)時の世論では、これはきっと成功すると思われていました。

消費者はこの音楽攜帯を充電器の臺に入れながら、パソコンから曲をダウンロードする予定です。

これはいいアイディアですが、問題は通信事業(yè)者が彼らのネットから曲をダウンロードしてほしいということです。

堅調(diào)な結(jié)果、演算子はRockerの協(xié)賛を拒否し、500ドルの販売価格は若い消費者の許容範(fàn)囲を超えている。

これは失敗したビジネスケースになりました。モトローラのRAZRの新しい攜帯電話サービス計畫が実現(xiàn)できないため、消費者は200ドルでiPodを買うことができます。

人は確かに二つのものを持っていたいです。一つのマシンではなく、両方を使っても大丈夫です。

彼らは300ドルを節(jié)約しました。

このことから分かるように、比較的身近な新市場に直面しても、利益を獲得するための必勝の自信を持っているとは遠くないです。

新しい市場分野であれば、外部からの挑戦はもっと難しいかもしれません。

その中の不確実性はタイミングを見定めて、製品認知を確立し、適切な価格を確定し、需要度を探知し、良い販売ルートと販売関係を開拓することを含みます。必要なら、新しい販売チームを設(shè)立する必要があります。

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新製品のチャンス

內(nèi)部挑戦のレベルが高く、外部挑戦のレベルが低く、中程度の項目にあり、新製品のチャンスを含む項目です。

これは市場の條件が比較的に十分な狀況で、既存の消費は新型製品の出現(xiàn)を期待しています。

もちろん、製品の定価と製品の屬性は正しいです。

例えば、GMはベールを開けたばかりのVoltで、全電駆動のコンセプトカーで、綺麗な流線型の車體を持ち、電池だけで40マイルの連続走行ができます。

しかし問題は、この車種を発売した2007年には、電池技術(shù)のコストはまだ許容範(fàn)囲內(nèi)にないことです。

明らかに、外観がモダンで省エネ性の高い性能車はほとんど市場の不確実性に直面する必要がないが、前提はその価格である。

殘念ながら、GM Voltはまだ対応する技術(shù)サポートが不足しており、成長軌跡エリア內(nèi)の投資項目に區(qū)分することができず、新製品の強気の機會と見なされるべきである。

この判斷の根拠は、新型電池がまだ課題に直面していることです。

高い不確実性の存在により、この車種のために誰もが実際的なキャッシュフロー予測分析を行うことができなくなりました。

したがって、現(xiàn)在GM Voltの価値評価を行うことができる唯一の方法は、その機會価値と清算価値を決定することにある。

これにより、GM Voltという高性能のフルドライブは、本格的に大規(guī)模なビジネスに転化できるかどうかにかかわらず、強気の機會を得ることができると考えています。

私たちはユニバーサルVoltの商業(yè)化を望んでいますが、うまくいかないなら、落ち著いて現(xiàn)実に直面します。

新制品の機會（例えば、GM Volt）は、多くの方法で価値を高めることができる。

外部から関連する知的財産権を取得することは、購入許可または財産権の買い取りによって、プロジェクトの進展を加速させ、成功のために分銅を増やすことができる。

GMがその內(nèi)部の研究開発力に依存して必要な電池技術(shù)を獲得しているとすると、GMは電池技術(shù)の知的所有権を持つ會社と協(xié)力して、必要な電池の製造に役立てる計畫です。

技術(shù)力の強い外部會社から知的財産権を取得し、電池の開発に成功する可能性を大幅に増加させ、競爭力が失われる前にGMが市場に參入する確率を大いに高めます。

このような機會開発法を汎用的に適用すれば、その価値は明らかにわかる。

この例を引き続き拡大して、もし通用が電池技術(shù)の知的所有権を持っている會社と提攜したら、獨占契約を締結(jié)してもいいです。

共通にとって、選択は異なるとコストが違って、しかもその両方に含まれる機會は異なる戦略的意味を持っています。

GMが獨占契約を締結(jié)すると、その中に含まれている重要な価値が明らかになります。これによって、GMはしばらくの間競爭を隔離することができます。獨占契約でないと、先発的な優(yōu)位を獲得するしかなく、価値が比較的低いです。

汎用Voltプロジェクトの価値は向上することができますか？電池技術(shù)協(xié)力において両社の進歩が必要であり、一般的にこの知的財産権を獲得するためのコストは価値差より高くないです。

獨占協(xié)議であれ、非獨占協(xié)議であれ、先行市場攻略に有利である。

不確実性の下での計畫

戦略計畫はこのような予想の上に成り立っています。最初にとった行動によって引き起こされる市場反応と競爭反応の予想です。

しかし、通常は市場と競爭者の反応が予想通りになるかどうかを確実に知るのは難しいです。戦略的には、それ自體に多くの不確実性が含まれています。

これらの不確実性は、チャンス開発によって獲得されたオプション値に変換され、伝統(tǒng)的な管理モードと評価ツールによって磨かれ、研磨されます。

このようなオプションは直接に競爭相手がこの戦略に対して作り出した反応に由來しています。

経営者たちは政策決定と確率分布を利用した上で、各戦略の選択と予想される競爭反応のために価値の試算を行い、最適な戦略を設(shè)計する必要があります。

次は、20世紀90年代のタバコ合戦でメディアに注目された戦略例を見てみましょう。

1993年4月2日（マーケティング史上の「マールボロ?金曜日」）、タバコ業(yè)界大手のフィリップ?モリスはスターブランドのマールボロのアメリカでの販売価格を20%まで下げると発表しました。同時に広告支出を大幅に増加しました。

ルノータバコは対極的に、アメリカ市場でも大幅に販売価格を下げるとともに、広告量の投入を増やしました。

三ヶ月もしないうちに、両社の市場シェアはそれぞれの元の位置に戻りました。違いは製品価格の下落が多くなりました。

フィリップ?モリスが大幅に値下げした結(jié)果、より低い利益空間で元の市場シェアを持つだけで、なぜそうするのですか？フィリップ?モリスの目標(biāo)はアメリカ市場ではなく、東歐市場にあります。

東歐は當(dāng)初ソビエト連邦の制御を離れたばかりで、アメリカのタバコが入っていました。問題はフィリップ？モリスがこのパーティーの後に來た人で、ルノーのタバコを受動的に追いかけなければなりません。

フィリップ?モリスの戦略的選択は東歐市場でルノータバコと正面から対決したり、間接的にアプローチしたりすることができます。効果があれば、正面から対決するより明らかです。

フィリップ?モリスは斧を振ってマールボロの価格の20%を切った。ルノータバコはそのハイエンドブランドのクラウドストンの市場シェアを維持するために競爭に応じると信じているからだ。

一方、ルノータバコのキャッシュフローは、アメリカ市場の防衛(wèi)と東歐市場の拡張の間で選択しなければならなかった。

フィリップ?モリスはルノーのタバコはアメリカでライトンを守るために選ぶと判斷しました。フィリップ?モリスは東歐市場をリードする計畫を復(fù)活させるために時間がかかります。

この例では、戦略的選択の相互影響力を明確に見ることができる。

第一の選択點はルノータバコの市場攻勢に対する反応です。

ルノータバコは放置してもいいです。そうするとフィリップ?モリスは大金を失います。マールボロの価格を削減しながら広告投入を高めました。もう一つの選択はすぐに反撃します。これはルノータバコが実際に作った選択です。

このビジネスケースでは、フィリップ?モリスが直面する不確実性には、ルノーの競爭反応、アメリカ市場攻勢が持続する時間、東歐市場に進出するコスト、東歐でのシェア獲得に成功する可能性などがある。

この戦略を一連の選択と見なさないと、どう見られますか？