楽しみを中心に、他のすべてが自然に定著します。

この本は謝家華（Tony Hsieh）の創(chuàng)業(yè)伝説を述べています。特に彼は今この美捷歩（Zapos）というネットシューズ會(huì)社を創(chuàng)立した時(shí)に出會(huì)った挑戦を述べています。

彼の巨大な成功は、設(shè)立會(huì)社が10年もしないうちに10億ドルの価格でアマゾンに販売し、従業(yè)員と顧客の楽しみに関心を持つ巨大な商業(yè)潛在力を十分に表しています。

謝家華さんは以前に何人かの友達(dá)と別の會(huì)社を作りました。その後、2.5億ドルの価格でマイクロソフトに売りました。

なぜ會(huì)社を売ったのかについては、この會(huì)社は彼と何人かの友達(dá)が作ったもので、もっと多くの友達(dá)や友達(dá)を雇ってきたと説明しています。

最後に彼らはもう友達(dá)が見つからなくなりました。會(huì)社の文化も変わってきました。

そこで彼は會(huì)社を売りました。

彼は自分に誓う。もし彼が再び來たら。

謝家華はいくつかの革命的な會(huì)社管理?xiàng)l例を制定しました。

例えば、新入社員は數(shù)週間にわたる研修プログラムに參加します。研修後、従業(yè)員が退出すると、4000ドルの補(bǔ)償を受けます。

多くの會(huì)社は新入社員に契約配當(dāng)金を提供しますが、美捷歩さんは私の知っている初の會(huì)社です。

謝家華さんは、買収で參加を阻止できれば、この人の美捷歩の仕事に対する意欲がまだ足りないということを示しています。4000ドルを使って、會(huì)社に加入させないほうがいいと思います。

これは本當(dāng)に珍しいです。

美捷歩のマーケティング戦略も獨(dú)特です。

私が知っている限りでは、彼らが宣言した理念を?qū)g行する時(shí)に、このようにしっかりとした會(huì)社はほとんどありません。

典型的な例として、多くの會(huì)社は優(yōu)れたカスタマーサービスを通じて巨大な競(jìng)爭(zhēng)力を獲得すると主張しています。

しかし、実際には、多くの企業(yè)が顧客サービスを潛在的なコスト削減と見なしている。

美捷歩は例外です。

その言動(dòng)は同じです。

具體的には、美捷歩が成功したマーケティングの定義は取引を完了するのではなく、顧客関係を成功的に確立し、維持することにある。

これはいいアイデアです。

誰でも會(huì)社を作って、広告を買ってお客さんを引きつけることができます。

この部分の仕事は簡(jiǎn)単です。

お客さんに製品を買うのはちょっと難しいです。

しかし、商売を続けて生きていくことができるのは何ですか？お客さんに振り向いて買い続けてもらいたいです。お客さんを喜ばせることではなく、彼らに物を売ることに努力するべきです。

多くの會(huì)社は理論的にはこのような観點(diǎn)に同意していますが、実際にはそうしていません。

美捷歩さんはお客さんにサービススタッフの指導(dǎo)をします。お客さんが必要なものを見つけて買うように助けます。

もし私たちが要求に合った製品がないなら、このような製品がある競(jìng)爭(zhēng)相手を見つけて、顧客に競(jìng)爭(zhēng)相手のところに行って買ってもらいます。

これは非常に過激なやり方だ。

このようなお客様の考え方に基づいて、多くの人が理論的に全く認(rèn)めていません。もちろん、実踐の中で試している人もいます。

私達(dá)はいつもお客様の満足度を最大化したいと言っていますが、実は自分を欺くだけです。

でも、謝家華さんは冗談を言っていません。

お客様の快楽を先にして、創(chuàng)造よりも楽しいです。

そのため、美捷歩は電話に対応するカスタマーサービスの従業(yè)員は販売量に基づいて給料を取るのではなく、會(huì)社はお客様の満足度によって給料を支払うのです。

彼らにとって、肝心な問題は電話が切れてから、先ほどお呼びしたお客さんはもう一度美捷歩に戻りたいですか？

最近の美捷歩との議論の中で、この會(huì)社の二番のフレッドは自慢しています。會(huì)社の一番長(zhǎng)い顧客は8時(shí)間23分に電話していますが、この過程で靴を一足販売していません。

電話をかけている人は離婚しようとしていますが、人に話をしてもらいたいだけです。

このようなカスタマーサービスは経済的な意味がありますか？

この會(huì)社は根本的に経済面の要素を考えていません。努力して作ったのは楽しみです。

楽しみを中心に、他のすべてが自然に定著します。

このような電話は経済効果がないですが、それを制定します。

一回の講演で、謝家華さんはある時(shí)、彼といくつかのサプライヤーと夜の集まりで、いつものように、彼は美捷歩さんのカスタマーサービスを自慢し始めました。

この中の一つのベンダーがホテルで美味しいピザを提供できると言っていますが、ホテルは真夜中以降はピザを売らないということです。

「美捷歩に電話する！」と騒いでいる人がいます。

そこで彼らは朝3時(shí)に美捷歩に電話して、ピザを注文します。

電話に出た女性はまず、美捷歩さんはネットで靴を売っています。ピザはないですが、助けてくれると言いました。

そこで彼女は電話をかける人の位置を聞きました。彼に電話を切らないようにしてください。彼女はピザの情報(bào)を探してくれます。

5分後、彼女は電話で夜明けの時(shí)間にピザも送れる會(huì)社の電話番號(hào)を示しました。

謝家華さんはこのことを言いたくないです。これからもっと多くの人が美捷歩にピザを注文すると心配しています。

しかし、彼の意味は電話を受けた美捷歩さんは會(huì)社の核心原則を完全に理解しました。

優(yōu)れたカスタマーサービスは、販売の方式ではなく、會(huì)社の関係を築く方式です。

その內(nèi)在する経済的意味を持つマーケティング哲學(xué)は、會(huì)社が訪問する顧客の価値を最大化するべきであり、毎回の取引の価値を最大化するのではない。

あなたは多くの時(shí)間とお金を費(fèi)やして會(huì)社を経営して、営業(yè)の準(zhǔn)備を整えました。最後にやっと準(zhǔn)備ができました。営業(yè)を始めて、一人のお客さんが入ってきました。今は何をするべきですか？このお客さんをリピーターに変えるために全力を盡くすべきです。彼の友達(dá)を一緒に連れてきてもいいです。

成功したサービス及びお客様の楽しみを中心に會(huì)社のリピーターを作ることができます。

私たちの業(yè)務(wù)の他の要素が一緒になっても関係を築き、リピーターを呼び込みます。

例えば、割引で引き付けられます。

また、リピーターを惹きつける可能性のある製品の販売を強(qiáng)化することができます。

例えば、アメリカのコンビニでは特製のソフトドリンクカップを販売しています。お客様がコップを持って帰ってきたら、飲み物をいっぱい入れると割引が受けられます。

もう一つの例としては、中國(guó)のメガネとコンタクトレンズの事業(yè)者のフレームワークの利益はずっと大きいです。

お客さんが店に入ると、店員はメガネをお客さんに売りたいと思います。

でも、お客さんはメガネを二、三年ごとに買うかもしれません。

メガネを買ったら、お客さんが逃げてしまいました。永遠(yuǎn)に戻らないかもしれません。

これとは違って、コンタクトレンズを買うお客さんは三ヶ月ぐらいごとにまた買うことができます。そして、いつかメガネを買うかもしれません。

多くのお客さんがメガネをかけたり、コンタクトをしたりします。

このような狀況の下で、小売業(yè)者はお客様との関係を築いたり、リピーターを作ったりする製品に注目して、またお客様が來店する機(jī)會(huì)を利用して他の商品や追加の商品を販売します。

広く推して、店と會(huì)社は単一の製品の利益狀況だけによって、異なる製品の間に空間と精力を割り當(dāng)てることができません。

彼らはどの製品が顧客を再び訪問させる可能性があるかを考えなければならない。

マーケティングと財(cái)務(wù)理論は、ある會(huì)社の本當(dāng)の価値はお客様の數(shù)に等しいと考えています。將來はこれらのお客様に利益を創(chuàng)造します。

すべての人はこれが正しいと知っていますが、誰もがこのような考え方に従って指導(dǎo)していくわけではありません。

美捷歩さんはこのようにしました。ルールは一つしかありません。お客さんを喜ばせて、帰りたいです。

取引ではなく、もっと関係を考えてください。