創(chuàng)業(yè)は多くの企業(yè)の夢(mèng)です。

圧倒的多數(shù)の民営企業(yè)にとって、規(guī)模と実力が小さい、技術(shù)が足りない、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)が激しいなどの現(xiàn)実的な問題に直面しています。

小さい企業(yè)はどのように1本の多國(guó)籍の道を出てきて、溫州の哈杉の靴業(yè)は“小舟の海に出ます”の見本とすることができます。

買収は早道で製靴企業(yè)が至るところで花を咲かせる溫州で、哈杉は國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で奧康、康奈などの名聲に遠(yuǎn)く及ばないです。

正確には、哈杉さんは今のビジネスは國(guó)內(nèi)より大きくて、企業(yè)の80%の利益は海外市場(chǎng)から來ています。名実ともに小型の多國(guó)籍企業(yè)です。

ハー杉靴業(yè)會(huì)長(zhǎng)の王建平さんは「ハザのブランドは國(guó)際市場(chǎng)のショーです。」

哈杉靴業(yè)の前身は溫州恒豊皮靴工場(chǎng)で、1991年に創(chuàng)立されました。創(chuàng)始時(shí)には10數(shù)人の労働者の手作り工房しかありませんでした。

多くの企業(yè)と同じように、最初はOEMとODMだけをして、海外企業(yè)のアルバイトに苦労したお金を稼いでいます。

王建平さんは言います。

1998年のアジア金融危機(jī)後、王建平は多くのOEMの取引先が突然來なくなったことを発見しました。そこで、彼は海外に行って市場(chǎng)を探すことを決めました。まず中央アジア市場(chǎng)を選びました。

1998年から1999年にかけて、一つのコストは約4ドルの靴で20ドル以上売れました。7ドルの中間コストを差し引いて、ロシアではまだ100%～200%の販売利益があります。

しかし、長(zhǎng)い間、國(guó)內(nèi)の靴企業(yè)が大量に殺到して、バーゲンセールを爭(zhēng)っていました。利益はますます薄くなりました。やむを得ず、またアフリカとアメリカに市場(chǎng)を移しました。結(jié)局は価格戦です。

2003年から2004年にかけて、中國(guó)製靴業(yè)は世界的に反ダンピング危機(jī)に見舞われました。

このような無休の価格競(jìng)爭(zhēng)と同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)を脫出するために、反ダンピングを避け、ハギは海外工場(chǎng)建設(shè)の道を選びました。また、外國(guó)ブランドの靴企業(yè)を買収することによって、自分の企業(yè)に影響を與えました。ナイジェリアで初めて200萬ドルを投資して、ハジリア大西洋実業(yè)有限公司を設(shè)立し、現(xiàn)地でハスキー男性用皮靴を生産しました。

王建平は、世界的に無理なブランドを持つには自分で作ってはいけないと思っています。唯一の近道は買収です。

このやり方が生み出す経済的、社會(huì)的利益は予想を上回る。

國(guó)際化の道ハギは成功の経験を積むとともに、教訓(xùn)をくみ取ってきました。

王建平によると、中國(guó)企業(yè)は海外で冷え込み、最大の原因は國(guó)際市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)に參加するルールをまだ把握していないことであり、國(guó)際化のゲームルールに慣れていないからです。

大量の安価な製品（原価を下回る）で海外市場(chǎng)を無秩序に打撃する一方、現(xiàn)地の製造業(yè)と経済秩序に致命的な打撃を與えている。

他國(guó)は必然的に貿(mào)易障壁、反ダンピング、さらには過激な行動(dòng)を取って対応します。

一方、國(guó)內(nèi)企業(yè)はブランドの育成を重視しないで、お互いの価格競(jìng)爭(zhēng)に熱中して、國(guó)內(nèi)の大量の生産資源を浪費(fèi)した同時(shí)に、自分に國(guó)際的に市場(chǎng)、利潤(rùn)と同盟を失わせました。

また、王建平から見ると、中國(guó)企業(yè)は現(xiàn)地に溶け込むのが苦手で、往々にして現(xiàn)地の実情を離れて、自ら閉鎖して生産と経営を行うのは企業(yè)の発展に不利です。

海外戦略は主に三つの仕事をしました。

2004年、イタリアの有名靴會(huì)社ウィルソンを買収してから、丹念に融合し、接ぎ木して、「ジョバンニ？ビース」、「ウィルソン」を公認(rèn)の國(guó)際ブランドに育成し、歐州連合市場(chǎng)及びアメリカ市場(chǎng)において、順調(diào)に展開させました。

二つは統(tǒng)合とウィンウィンです。

海外の有名企業(yè)の情報(bào)、研究開発、ブランド、工蕓などの優(yōu)位資源を國(guó)內(nèi)企業(yè)と効果的に統(tǒng)合し、共有することに力を入れて、哈杉の全體競(jìng)爭(zhēng)力を著実に向上させます。

第三は、その國(guó)に溶け込むことです。

ハ杉はナイジェリアで投資して創(chuàng)設(shè)したハギ（ナイジェリア）大西洋會(huì)社は當(dāng)?shù)丐韦郡幛饲私尉吐殕栴}を解決しました。そして黒人の中で管理幹部、技術(shù)基幹を育成しました。

現(xiàn)地の製靴企業(yè)に無料で冷粘技術(shù)を解決し、現(xiàn)地のサプライヤー、ディーラー數(shù)百人を育成し、當(dāng)?shù)丐思s800萬ドルを納稅するなど、哈杉は現(xiàn)地で歓迎され、尊重され、友好協(xié)力の模範(fàn)企業(yè)と並んでいます。

HAZAN靴は政府公務(wù)員の第一選択となり、アフリカの主流市場(chǎng)で主導(dǎo)的地位を占めています。

戦略の重さを決める人材は規(guī)則を知っています。王建平さんは今の「出て行く」創(chuàng)業(yè)を「水深、風(fēng)が速く、波が高く、魚がいる」と言います。

どうすればこのような環(huán)境で大きな魚が取れますか？

彼の體得は三つの點(diǎn)です。戦略を立て、人材を大切にし、ルールを分かります。

自分の実力、優(yōu)勢(shì)、能力と潛在能力に基づいて、自分の業(yè)界に適した地域で起業(yè)と経営の全體計(jì)畫を選択します。國(guó)際設(shè)計(jì)會(huì)社及び國(guó)際的な実力のある対外貿(mào)易企業(yè)グループを探して、國(guó)際有名チェーン店及び大手會(huì)社と財(cái)産権関係を樹立し、その経済実力と販売ネットワークを利用して、製品を直接國(guó)際小売市場(chǎng)に進(jìn)出します。

重い人材は人材のボトルネックを突破することである。

外國(guó)語にも精通し、ホスト國(guó)の投資環(huán)境や業(yè)務(wù)にも精通した人材のニーズを満たすために、人材の誘致と集約に力を入れ、既存の人材を十分に活用しなければならない。

王建平は「企業(yè)は大量に人材の現(xiàn)地化を?qū)g現(xiàn)しなければならない。國(guó)內(nèi)の七大おばさんを海外に連れて行って工場(chǎng)を管理するのではない。

また、思想道徳が特に重要で、中國(guó)人だけでなく、現(xiàn)地の従業(yè)員に対しても同じです。

その年、私はある國(guó)のいくつかの部下で、會(huì)社に內(nèi)緒で出荷して、片手でお金を受け取って、全部個(gè)人の財(cái)布に入れました。だから、社員の品質(zhì)は一つの會(huì)社の発展にとても重要です。

ルールを理解するということは、國(guó)際的なゲームルールを早く熟知して運(yùn)用することです。

現(xiàn)在は創(chuàng)業(yè)過程の中から出てきて、最も基本的で実用的な規(guī)則はまず管理規(guī)範(fàn)化で、特に人権と安全を重視します。その次は経営の合法化で、規(guī)定通り納稅して、誠(chéng)実に協(xié)力して、互恵とウィンウィンです。

王建平さんは「國(guó)際市場(chǎng)を歩いて、ルールを守ることによって、太陽の光が輝き、ルールを破ると壁にぶつかり、訴訟が絶えないことを忘れないでください。

その「まぐれ、人情、裏口」の悪い考え方は、行き詰まります。