最近、中國服飾大會は北京で幕を閉じました?！弗猢`ドの力」は大會の一つとしてテーマ中國のアパレル業(yè)界の発展に新たな視野を提供しました。

在庫は賢明ではないです。

現(xiàn)在80、90後はすでにファッション消費の主體となりました。ショッピングの理念世代によって全然違っています。これらの若者は自分の好みに熱中しています。彼らの買い物の目的は好きなだけ買います。このものが長く続くかどうかは気にしません。上海悅化粧情報科技有限公司の白雲(yún)虎將総経理はこの消費行為を「速い消費時代」と呼んでいます。白雲(yún)虎によると、速い消費には二つの特徴があります。第一の特徴は速度を決めるのが速くて、しかも躊躇しない、心配しない；第二の特徴は決定が一回だけではないことです。

このような快速消費の理念に対して、どうやって捉えますか？消費者の需要が特に重要になります。伊藤忠中國グループ有限公司の中國繊維グループの大塚丈二會長は、良い商品を生産すれば売れる時代は終わったと考えています。消費者のニーズを的確に察知し、合理的なビジネスモデルを構築してこそ、激しい市場競爭に打ち勝つことができると考えています。

中國服裝協(xié)會の副會長で、深セン歌力思服裝実業(yè)有限公司の夏國新會長は、消費者の変化に頭が痛くなり、変化が速く、需要が多様化しています。

昨年のジャージの大量在庫、滯積は、「予測を通じて市場をコントロールしようとした」という前車の鑑だった。服裝製品の平均ライフサイクルは3ヶ月しかないので、大規(guī)模生産と在庫は賢明ではないです。夏國新説によると、服裝業(yè)には多くの種類、大きな量が含まれており、迅速に顧客を満足させたいと考えており、大量生産によって貨物を積み上げることによって実現(xiàn)することはできません。

小ロット生産原材料備蓄

服裝業(yè)界は注文のパターンからバイキングのスタイルに変えなければなりません。夏の國は新しい飲食業(yè)を例にとって、彼は飲食業(yè)には二つのモードがあります。一つは注文式で、一つはバイキング式です。注文のパターンはテーブルを囲んで注文し、何か注文したら何を食べます。料理が美味しいなら、みんなに先を爭って食べられます。おいしくないなら、そこに殘します。ビュッフェモードは各種の料理を少しずつ置いて、多く取ったら生産して、すぐに需要を補充します。ビュッフェモードでは同じものを食べてもいいです。レストランは絶えず提供しています。一部の料理は全然食べたくないかもしれません。もう生産しません。つまりストックはお皿の上のものです。浪費しないです。

このような変化をどう実現(xiàn)するか？夏國新氏は、「バイキングモード」はチェーンの供給管理に依存しているという。まず前期の小ロットの生産を行い、後期の大量生産を準備する必要があります。準備は事前に服を生産するのではなく、サプライチェーンの力を借りて原材料の準備をします。これは実際には、製品設計から後のサプライチェーン全體の管理問題、すなわち、遅延生産設計の問題です。このモードによって、迅速に在庫を補うことができます。同時に大量の在庫をもたらさないこともできます。バイキングのように、周期の長いものを使ってバイキングを作ることはできません。遅延が必要です。半製品を作って置いて、食べる時はいつでも溫めてください。

「バイキングモード」は、サプライチェーン全體を上から下に統(tǒng)合する必要があります。夏國新説によると、統(tǒng)合はすべて自分でするのではなく、サプライヤーと戦略的な協(xié)力関係を構築し、世界的な視野を確立することです。どの會社、どのサプライヤーがここで一番品質がいいですか？スピードが速いので、彼と戦略的なパートナー関係を構築し、時間のロックと供給量の承諾を通じて、リスクを共有し、利益を共有する共通認識を達成します。

製品の差異化がますます小さくなる。

北京交通大學EMBA教授の葉峰さんによると、服裝企業(yè)は産業(yè)チェーンの整合、生態(tài)圏の整合、変異圏の統(tǒng)合をうまく処理する必要があるという。服裝産業(yè)は分散から集中に向かっています。大きな企業(yè)はますます巨大なボスを形成し、小さな企業(yè)は生命力が強く、將來は「象」と「アリ」が一緒に存在する時代になると彼は考えています。大企業(yè)にとっては、二つの戦略選択があります。一つは多角化経営、二つは無境界拡張です。大企業(yè)は買収、合併、再編などを通じて自分を強くする一方、小企業(yè)は機會があればやる。

鄭州領秀服飾有限公司の陳勇斌総経理は「企業(yè)のモデル構築はまず位置づけがあり、その後、位置づけによって製品、価格、ルート、普及などの內容に拡張し、最終的には企業(yè)自身に適した獨特なモデルを構築することができる」と述べました。

実際に商標を外してから、製品の差異化はますます小さくなりました。百麗グループの社長盛百椒は、百麗の核心競爭力は製品ではなく、サプライチェーンの管理モードにあります。百麗は非常によく売れています。販売量が非常に大きいです。ZARAなどの「クイックファッション」の成功はここです。パターンが正しくなり、スピードが上がったら、同じように新しい価値が得られます。