多くの浙江商の中で、鄭永剛は一番「よく変わる」人かもしれません。彼は會(huì)社の多様化後の各産業(yè)に慣れていないと自嘲しています。しかし、彼は企業(yè)の根本的な経営の道をよく知っていて、企業(yè)の大きな方向と戦略をよく知っています。

鄭永剛が率いる「杉杉」系も、新たなビジネスに足を踏み入れることで獨(dú)自の道を歩んできた。

スギの起源は1989年である。

當(dāng)時(shí)、鄭永剛は倒産寸前のところの小さな工場(chǎng)を引き継いでいました。この寧波甬港服裝工場(chǎng)という企業(yè)はスギグループの前身です。

ピックアップして間もないです。鄭永剛さんは列車(chē)で出張する時(shí)、若い人が著ているのを見(jiàn)ました。

この「ゴミ衣裝」に觸発されて、鄭永さんは寧波に帰ってからすぐに技術(shù)力を合わせて新しい洋服を開(kāi)発しました。

伝統(tǒng)的な洋服とは違った重厚な凝ったスタイルのスギスーツが登場(chǎng)すると大好評(píng)で、「スギスーツはあまり格好良くしないでください」というキャッチコピーも、スギのスーツならではの消費(fèi)のポイントとなっています。

その後、鄭永剛は初めて「生産と販売の一貫性」のモデルを作りました。1992年まで、スギは當(dāng)時(shí)の中國(guó)國(guó)內(nèi)の服裝市場(chǎng)で最も巨大な直営販売ネットワークを作り上げました。

1997年、スギスーツの年間売上高は20億元で、7年連続で中國(guó)アパレル市場(chǎng)のシェア1位を占め、最高時(shí)に37.4%を獨(dú)占しました。

1996年、スギ株式會(huì)社（600884）は中國(guó)服裝業(yè)初のA株上場(chǎng)會(huì)社となりました。

しかし、まばゆい業(yè)績(jī)に目がくらんでいない杉人の頭脳は、洋服が引き締まっていて経済時(shí)代の特徴がないため、當(dāng)時(shí)の杉山スーツは18～60歳と消費(fèi)層を問(wèn)わない存在でした。

デザイン要素がなく、ブランド概念の理解が不十分です。

一つの竜モデルは、専門(mén)的な分業(yè)が悪く、もう市場(chǎng)細(xì)分の変化に慣れていません。

また、20億円の収入を維持するために、在庫(kù)は8億～9億円が必要です。

これらの問(wèn)題は鄭永剛の重視を引き起こした。

「不足時(shí)代が過(guò)ぎて、買(mǎi)い手市場(chǎng)が來(lái)ました?！?/p>

鄭永剛の戦略的判斷は非常に正確である。

彼は販売ネットワークと設(shè)計(jì)の両面から従來(lái)の工業(yè)製品生産モデルから脫卻することを考え始めた。

鄭永剛氏はある內(nèi)部演説の中で、「古いモデルはなぜ?jí)浃à椁欷蓼工?？生産販売の一つの竜モデルは前提が必要です。市場(chǎng)の需要が大きく、どれぐらいの商品が売られていますか？

市場(chǎng)の需要が緩むと、ルートはルートではなく、「?jìng)}庫(kù)」になります。都市の交通システムが問(wèn)題になると、道路は臨時(shí)駐車(chē)場(chǎng)になります。

當(dāng)時(shí)、全國(guó)に26の支社と30の事務(wù)所があり、直営店の販売人員は6000人以上であった。

1999年になって、杉さんはネットの改造を大々的に始めました。すべての直営店がキャンセルされ、フランチャイズに変更されました。

鄭永剛氏は、フランチャイズ経営は中國(guó)だと思っています。

元杉の在庫(kù)は加盟店に割引されていましたが、新しくできた加盟店に対しては分割払いや資金貸しで店を開(kāi)きました。

スギ商品の営業(yè)利益とリスクは、元スギ一力が負(fù)擔(dān)してメーカーと加盟業(yè)者の共同負(fù)擔(dān)になっています。

ここ10年の間に杉が積み上げた在庫(kù)は全部使い捨てにして、杉の在庫(kù)を脅かす圧力がなくなりました。スギは用水路に沈殿した數(shù)億元の資金を回収しました。

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ルートの再構(gòu)築と同時(shí)に、杉は新たな分野でブランド運(yùn)営に入った。

ブランド運(yùn)営とは、細(xì)分市場(chǎng)に対して製品の大衆(zhòng)性を増加させ、設(shè)計(jì)要素を増加させてブランドの金含有量を向上させることである。

1996年には、スギは有名なブランドとの提攜を開(kāi)始しました。これは國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)とデザイナーの提攜先です。

その後、フランス語(yǔ)の詩(shī)の婦人服とサンスクリット尚男裝は杉の國(guó)際高級(jí)な服裝理念と品質(zhì)によって作られたオリジナルブランドとなりました。

杉の変革は中國(guó)の服裝を工業(yè)時(shí)代から「デザインブランド」の時(shí)代に導(dǎo)いた。

しかし3年後、ハイエンドブランドとして作られたフランス語(yǔ)の詩(shī)とサンスクリット尚の2つの會(huì)社は利益を?qū)g現(xiàn)できませんでした。この2つのオリジナルです。

このような教訓(xùn)を踏まえ、2001年から「多ブランド國(guó)際化」の道を歩み、國(guó)際ブランド會(huì)社と協(xié)力してオリジナルブランドを牽引してきました。

現(xiàn)在杉グループはコアブランド「スギ」のほか、直接22ブランドをコントロールしており、3つのオリジナルブランド、9つの國(guó)際デザイナーブランド、8つの國(guó)際協(xié)力ブランドを含み、各ブランドの育成期間は3年間である。

「私たちは今ブランドを運(yùn)営しています。スギは投資をしています。資本を紐にして、多くのファッションブランドをコントロールしています?！?/p>

鄭永剛さんは「今やっているのは多國(guó)籍企業(yè)の金儲(chǔ)けの方法です?！?/p>

2004年には杉さんの服裝主業(yè)や他の新業(yè)界も調(diào)整期にあり、収入はあまり伸びませんでしたが、利潤(rùn)率は上がりました。

スギ株式を例にとって、2000年の純利益率は16%で、業(yè)界平均18%の純利益率を下回っています。2004年第3四半期までのスギ株式の純利益率は12%で、業(yè)界平均純利益率4%をはるかに上回っています。

今は、スギも自分で育てたブランドを譲渡しています。

2005年、スギ株式會(huì)社はスギのデニム服裝とスギを通じて