安踏さんは成功的に発売されました。オリンピックの概念を賭けて、一番重要なのはルートのコントロール力に頼ることです。

業(yè)界の「ライトアセット」モデルにおいて、安踏は影響を受けましたが、「ライトアセット」のモデル部分の長所を吸収しますが、自分のチャネルの心得をより気にして、チャネル管理戦略を全力で実施し、その「勝ち」の道を分析します。

ルートネットワークシステムの構(gòu)築については、異なる時期に、それぞれの戦略と重點(diǎn)を置く。

高普森氏は、四つの段階に分けることができると考えています。

第一段階は「至るところに花が咲く」式の代理制時代であり、第二段階は「ネット精耕」の販売體系革新時代であり、第三段階はネットシステムの専門店直営時代であり、第四段階はスポーツ文化大売場時代である。

代理制時代

第一段階は1991～1999年の8年間で、「粗放網(wǎng)」の段階とも言われ、「至るところに花が咲く」式の代理制時代とも言われています。これは本土のスポーツブランドのルート発展のための道です。

安踏初期のルートの発展は地元の兄弟ブランドと同じで、兄弟ブランドの発展も良くないですが、數(shù)年の苦心経営を経て、2000あまりの専門店を開拓しました。専門店の売り場の布點(diǎn)密度はかなり高いです。

1999年當(dāng)時、安踏の売上高は35%アップし、大きな市場面を獲得しました。特に華北、西北、広東などの地域で優(yōu)勢市場になりました。

1999年にブランド建設(shè)を行うための確固たる基礎(chǔ)を築く。

しかし全體のルートの発展はボトルネックに出會うようで、ディーラーの積極性は日に日に怠けています。

チャネル事業(yè)者は、ブランドが市場をけん引する音が波を超えていると呼びかけています。

販売システム革新時代

第二段階は2000年末～2003年末の3年間の間に、「ネットマーケティング」を?qū)g施する販売システム革新時代である。

販売システムの革新を推し進(jìn)める戦略は二つの面があります。一つは、ハード端末のアップグレードを行います。

具體的な分析は以下の通りです。

1、ハード端末のアップグレード運(yùn)動

2001年初めに全體の販売システムを全面的に改善し、新しい販売システムの革新を推進(jìn)しました。

一つは流通卸売り、専門店から迅速に代理店と専門店に変えて経営し、そして等級別経営の加盟モデルで協(xié)力し、良好なチャネル品質(zhì)は専売モデルの普及に堅(jiān)固な基礎(chǔ)を提供する。

第二に、いくつかの有名で不揃いな専門店を淘汰し、店舗のイメージを強(qiáng)め、店舗のレイアウトを強(qiáng)化します。

第三に、主要商店街で多店舗の経営レイアウトを強(qiáng)化し、逸品化、専門化のルートに向かわせる。

2、「注文証」制度を?qū)毪贰ⅴ氅`トの品質(zhì)を向上させる。

1999年末に、安踏は「発注証」制度を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

注文証は、代理店に代理資格証を発行して、販売店のために安全経営の「敷居」を設(shè)定します。

「注文証」制度は販売店に一定の圧力をかけさせて、一定の入荷リスクを負(fù)擔(dān)しました。

安踏はルート商に対して承諾を約束しました。ディーラーが金を儲けるのは安踏で、ディーラーの在庫は安踏の在庫です。

長期以來、國內(nèi)のディーラーのブランド意識はまだはっきりしない狀態(tài)であり、自分の既得利益とブランド管理の間に矛盾が多く存在しています。そのため、ディーラー行為は常に企業(yè)の意志を左右しています。

以前はアン踏にも一括市場管理の規(guī)則制度がありましたが、ディーラーには大きな拘束力がありませんでした。

しかし、この敷居の設(shè)立は販売店とのゲームの中で一定の主導(dǎo)権を獲得し、今後のルート整備のためにチャネル品質(zhì)を向上させ、下地を作った。

ブランドの成功によってこのリスクを解消する。

孔令輝による広告効果により、仕入リスクはほとんどない。

「注文証」は販売店に対する凝集力を強(qiáng)化するだけでなく、チャネルの開発速度とチャネルの高品質(zhì)を向上させます。

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直営時代

第3段階は2003年末～2005年末で、「チャネル買い戻し」が行われ、自社のネットワークシステムを構(gòu)築した専門店直営時代に入る。

主に両方：

第一に、インターネットで買い戻し、ルート操作の自主権を把握し、良性管理を行う。

実は、2001年からネットの買い戻しが始まりました。2003年に強(qiáng)力に普及しました。2005年の年末までに、40%の端末をコントロールしました。

この40%の自営店は、會社の60%の売り上げを占めています。

また、ブランドの建設(shè)を強(qiáng)化するために、良いブランドイメージを樹立し、巨額の資金を投じて、200ぐらいの旗艦店を建設(shè)します。

ちなみに、安踏の拠點(diǎn)拡大と淘汰は同時に行われます。

これは安踏の拠點(diǎn)拡張がすでに成熟段階に入っていることを示しており、すでに単なる販売実績拡大ではなく、ブランド建設(shè)、市場影響、販売実績と長期発展を有機(jī)的に結(jié)びつけている。

第二に、チャネル商と共に顧客価値を創(chuàng)造する。

安踏はルート経営の上で必ずディーラーの利益の駆動點(diǎn)を探し當(dāng)てなければならなくて、共同で顧客のために価値を創(chuàng)造するかもしれません。

ブランドの知名度によって仕入れ価格の指標(biāo)を高めます。ディーラーは歓迎しません。

どのように長期的な発展計(jì)畫を通じて企業(yè)の利益を?qū)g現(xiàn)しますか？新しいアイデアが現(xiàn)れました。仕入れの価格の敷居を高めるより、管理の重任をディーラーに任せて、ディーラーに安踏のブランド管理モードに溶け込ませます。

店員の研修から消費(fèi)者に対するサービスまで、専門店の內(nèi)裝からVIビジョンシステムの実行まで、有形の利益でブランド無形資産の付加価値を交換します。

メーカー一體化の結(jié)合が一層強(qiáng)固になり、深める。

売り場時代

第四段階は2006年～今まで、全國的に安踏ブランドの旗艦店を構(gòu)築し、スポーツ用品小売店の建設(shè)を推進(jìn)し、スポーツ文化の大売り場時代に入る。

チャネルの進(jìn)行速度は、ますます速くなります。

企業(yè)の戦略目標(biāo)の移転と競爭環(huán)境の変化に伴い、このネットワークの限界が次第に浮き彫りになってきた。

総合チェーンが主導(dǎo)している一級市場では、スポーツ用品の小売分野に進(jìn)出し、総合的なチェーンを構(gòu)築し、新経済時代に向かうルート戦略として、実に優(yōu)れています。

安踏募集説明書によると、安踏は上場後、5億5千萬元を投資して國際スポーツブランド、小売店を開設(shè)し、中國の主要都市に運(yùn)動城と安踏旗艦店を開設(shè)する。

また、4.4億元を投資して、安踏の販売ネットワークをさらに拡充し、向上させる。

安全に力のルートの商を借りて、みごとに優(yōu)良品質(zhì)の販売のネットのマーケティングの體系を作り上げて、競爭の基礎(chǔ)をしっかりと固めました。

安踏は獨(dú)立した販売代理店制を採用し、全國市場を配置し管理し、昨日と今日の輝かしい成果を収めました。

しかし、すべての販売代理店は安踏會社の株式とは関係がありません。

このような運(yùn)営パターンは今後の競爭の中で依然として市場のコントロール力と主導(dǎo)権を持っていますか？