今の中國に服を著せる業(yè)界が直面している主な問題は「高在庫」であり、歐州債危機の影響を受けたOEMメーカーだけでなく、國內(nèi)の有名なブランドも含まれている。例えば、凡客誠品、メトスボンウェイ、李寧などである。

李寧の2007年から2010年までの年度報告を分析すると、私たちは容易に見ることができる。在庫品徐々に増加傾向にあり、2010年の在庫は2007年より62%以上増加した。また、香港株に関するデータによると、2011年6月現(xiàn)在、李寧の在庫は10億近く増加している。

高在庫は余分な貯蔵と輸送コストを生み出すだけでなく、大量の生産能力を浪費している。生産能力がある製品を生産するために使用され、後に市場で売れ殘りであることが証明された製品を生産する場合、もう一つの売れる可能性のある製品を少なく生産することを意味する。在庫は利益を食べる最も主要な要素と言える。本文は服裝メーカーの高在庫の成因を系統(tǒng)的に分析した後、國外の同類企業(yè)を參考にして、さらに國內(nèi)メーカーのために解消策を提出するつもりだ。

　　原因1：需要が段階的に拡大する

中國ではアパレル業(yè)界1件の商品を売るごとに、生産者は少なくとも2.5件の商品を準備して在庫回転を行い、この割合を超えることもあり、これによって大量の在庫が形成される。例えば、端末の顧客は実際に100件が必要で、小売業(yè)者は150件が必要だと考え、販売業(yè)者は200件に拡大し、生産者に反映されると250件になった。端末顧客の需要量は常に大きな変動はないが、小売業(yè)者と卸売業(yè)者の拡大を経て、注文量は1級1級増加し、サプライチェーンの上流に行くほど注文のばらつきが大きくなる。このようなマーケティング活動における需要変異の拡大現(xiàn)象は、學界では通俗的に「牛鞭効果」と呼ばれている。

　　原因2:モードによる時間差

中國の服裝生産モデルはまだ注文會モデルは、消費者ではなく下流の販売業(yè)者に依存して市場情報を提供する。各種の服裝ブランドは毎年春夏、秋冬の2季の注文會で、企業(yè)は注文會の現(xiàn)場のモデルの展示、ガイドの解説を通じて客商の注文を誘導して、それから注文量によって、生産、販売計畫を制定します。

このモデルでは、本當の需要が製品になるには長い時間がかかります。國內(nèi)の多くのメーカーは受注から完成品の上場まで平均90日かかり、120日以上に達するものもある。もし消費者があるブランドの棚で3ヶ月、甚だしきに至っては4ヶ月前に流行したデザインを見たら、このブランドの商品の販売量は予想を下回って、在庫の蓄積の大半を招くのは必然だと思います。

業(yè)界関係者に高在庫の原因を聞くと、「デザインの生産と販売が合わない」という答えが得られる可能性が高い。筆者がインタビューしたある販売総監(jiān)は、「私たちが當期大いに生産したのは、前回流行したスタイルで、潮流をリードするのではなく、永遠に潮流を追いかけている」と話した。

中國のアパレル企業(yè)は製造能力、模倣能力に欠けず、顧客から遠いと言える。

　　原因3:消費者を過小評価する

近年、中國の映畫スターが國際授賞會に參加した際、外國の映畫スターとシャツをぶつけたとよく報道されている。つまり、2人以上が同じ場所でデザインに近いものを著ていることを指す。に服を著せる。映畫スターは最もファッションと個性を追求することができるグループで、頻繁にこの現(xiàn)象が発生して中國の服裝の設(shè)計と國際の流行の趨勢が基本的に同期していることを説明して、これは良いことです。しかし同時に、「現(xiàn)在、國際的に流行しているデザインは國內(nèi)の一線都市では売れない後、二線、三線都市で売ることができる」というメーカーもあり、インターネットの力と役割を無視しているだけだ。

筆者は2011年に陝西省戸県に出張し、タクシーに乗っていたところ、運転手がカッパを著ていたことに気づき、話を始めた。運転手さんは「服は去年地元で買ったもので、季節(jié)の流行ではなく、あまり満足していません」と話しています。流行に対する感知はすでに関中という大きな県城に深く入り込んでおり、微博の出現(xiàn)、攜帯電話のインターネットなどの技術(shù)の発展は、本當に私たちの世界を平らにした。消費者を軽んじる末路は市場と利益を失うことかもしれない。

もちろん、在庫圧力は以上の主な原因のほかに、他の要因がある可能性があり、アパレルメーカーも在庫を消化するための政策を打ち出しています。しかし、それでも國內(nèi)メーカーが在庫問題を解決する方法を見つけるのが正しい。ここで、ZARAの経験は參考になります。

國內(nèi)メーカーはZARAモデルを參考にすべき

ZARAはアパレルブランドであり、ZARAを?qū)熼Tとしているブランド衣裝のチェーン小売ブランドは、1975年にスペインで創(chuàng)始され、世界ランキング3位、スペインランキング1位のアパレルメーカーで、世界各地56カ國以上に2000以上のアパレルチェーン店を設(shè)立した。過去5、6年間の平均成長は25%に達し、2008年にヨーロッパが衰退に陥った時でも、第3四半期の成長は18%に達した。

「消費者がどのような服裝を必要とするか」を経営理念とするZARAが最も學ぶべきことは、その「速いファッション」モデルかもしれない?！弗榨ˉ攻去榨ˉ氓伐绁蟆工趣?、主に3つの意味が含まれています。つまり、出荷時間が速く、平価で、ファッションの流れに追いついています。消費者のファッション機能性に対する需要は心理的な需要よりはるかに小さく、ファッションは消費者の審美體験、自己実現(xiàn)などの心理的訴えを満たすことに関連している。速さはこれらの訴えを満たす基礎(chǔ)である。

ファッションイノベーションモデルでは、一般企業(yè)が全過程に參加したり、後半から參加したりすることで、コストが高く、リスクが低いにもかかわらず。ZARAは正反対に、彼の製品設(shè)計は早期の発売段階で小規(guī)模な生産に介入し、次の早期主導段階で迅速な生産、迅速な販売、迅速な脫退を?qū)g現(xiàn)することができる。

このモデル業(yè)界では、迅速な生産配送、市場への接近、効率的な商品企畫システムの3つの面に基づいていることが明らかになった。

まず、ZARAの製品は設(shè)計から店舗まで平均14日間(國內(nèi)の一部の同業(yè)者の10倍速い)。このためZARAはスペインから200マイル離れた地下を掘り、地下コンベアネットワークを架けて500社の代行端末工場を接続した。毎日新しい注文によって、流行の生地時間通りにターミナル工場に送り、全體的な時間要求を保証した。超高速の生産配送プロセスは、デザインの更新をより速くし、新鮮さを増加させ、消費者を絶えずリピートさせる。

次に、ZARA本社が市場情報を把握するルートは迅速かつ透明である。例えば、世界中の各店舗に分布しており、販売過程における顧客の意見と考えをリアルタイムで本社にフィードバックすることができます。また、デザインチームも、各地でキャプチャされたファッショントレンド情報を最初にフィードバックしています。このような市場に近いメカニズムは、ZARAの服裝をファッションの前列に立たせたに違いない。

第三に、効率的な企畫システムは、私たちがよく言う買い手モデルです。ZARAは完全に獨自のデザインと研究開発ではなく、他のファッションブランドの発表會からインスピレーションを探していることが多い。國內(nèi)の服裝も真似しているのに成功していないのは、商品の蓄積と関連の枠組みが欠けているからだ。

要するに、中國の服裝ブランドの現(xiàn)在の在庫問題は突発的な要素の影響があることは否定できないが、より深い原因は構(gòu)造とモデルの上で、ZARA會社の「小ロット、速い回転、ファッションを追いかける」モデルを有効に參考にすることが解決方法の一つかもしれない。新しい産業(yè)のグレードアップとモデルチェンジの背景の下で、服裝業(yè)界は小さな衝撃を受け、生存を続けることができるのは必然的に「お客様のニーズに本當に近づき、ファッションをリードし、より短い時間で製品を提供する」企業(yè)だと信じています。