について紡績(jī)に服を著せるこの低付加価値の業(yè)界では、すでに十分な競(jìng)爭(zhēng)であり、參入の敷居が低く、もともと高くない利益が企業(yè)に高額の成長(zhǎng)をもたらすことは難しい。これも數(shù)年前、大量の紡績(jī)企業(yè)が多元化戦略を?qū)g行した原因の一つである。

しかし、どの企業(yè)も経営主業(yè)のように延長(zhǎng)分野を魚の水のように経営できるわけではなく、多元化のしばしばの不順に直面して、數(shù)年後、多くの企業(yè)は「振り向くのは岸」で、主業(yè)を深く耕し続けなければならない。

國(guó)內(nèi)の多くのアパレル企業(yè)は昔から大量、大流通、低価格などの簡(jiǎn)単で粗放な方法で急速な成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)していた。一定の規(guī)模に成長(zhǎng)した後、多くの企業(yè)は市場(chǎng)が靜的ではなく、過(guò)去に成功したモデルが持続的に複製されにくいことに気づいた。そこで、経営方式では、これらの企業(yè)が異なる試みをした。

一つは新しい市場(chǎng)を開(kāi)拓することです。先日、國(guó)內(nèi)のダウンジャケットのボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボスボストンと同じように「海に出る」戦略を?qū)g行しているのはアメリカだ。に服を著せる、小豆株式。

もう一つは、海外企業(yè)を買収合併することで、香港のYGMのような都市攻略を?qū)g現(xiàn)することであり、英國(guó)の百年ブランドのジャガーライオンダンを買収することでヨーロッパでの影響力を拡大することである。多くのスポーツブランドは、國(guó)內(nèi)の2、3線、さらには4、5線市場(chǎng)を開(kāi)拓することで、より広範(fàn)な消費(fèi)層を獲得している。

第2の精耕主業(yè)の方式は新しいルートを増やすことであり、その中で、電子商取引ルートはほとんどの企業(yè)が試みている方式である。ただ、現(xiàn)在のところ、多くの企業(yè)は依然として電子商取引を在庫(kù)を清算するために使用しており、より良いマーケティング方式を模索していない。例えば、寧波のある大型服裝グループは2008年に「ネットに觸れる」ことができて、今すでに全ブランドのオンラインを?qū)g行しています。現(xiàn)在、製品構(gòu)造上、この會(huì)社は年越し在庫(kù)を主とし、この一部の製品はすべてのオンライン販売の90%を占めており、殘りの10%は試行的な性質(zhì)のオンラインオフライン同期上の新製品である。

ある七匹のオオカミの責(zé)任者は記者と電子商取引問(wèn)題を検討した時(shí)、ルート資源の分配にこだわり、オンライン下の製品が完全に一致しないと言った。また、オンライン製品の割引が多すぎると、ルート業(yè)者は矛盾するに違いない。

3つ目の試みは、製品の種類を豊富にし、製品ラインを広げることです。例えば、かつてのパンツ専門家の九牧王も近年、男性ズボン業(yè)務(wù)の比重を徐々に下げ、様々な男性服製品を発売している。2010年の男性ズボンの収入は57%で、2011年、會(huì)社の上著とズボンの収入構(gòu)造は約5:5で、將來(lái)的には市場(chǎng)消費(fèi)構(gòu)造7:3に達(dá)するだろう。一部の紡績(jī)企業(yè)、例えば毛紡績(jī)業(yè)のトップ企業(yè)江蘇陽(yáng)光は、新製品の研究開(kāi)発に力を入れることで主業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を維持し、現(xiàn)在、その新製品は売上高の7割前後を占めている。