2012年3四半期まで、紡績服裝業(yè)界の上場企業(yè)の在庫は合計(jì)730億元に達(dá)し、「アパレル在庫は3年で売れる」という論調(diào)が生まれ、業(yè)界全體で疑問視されていますが、在庫の大半は不動(dòng)産など多様な経営項(xiàng)目によるものです。しかし、衣料品業(yè)界はまだ高在庫の脅威を受けており、キャッシュフローが緊張しています。伝統(tǒng)的な加盟店を通じて拡張された運(yùn)営パターンは早急に調(diào)整が必要です。

　　「服裝在庫國人は3年分」という言い方は耳目を驚かすものではありません。

2013年は厳寒の中で年が始まり、人々に囲まれています。服厚いですが、在庫の重圧が服の企業(yè)に暖かさを感じさせません。特に2012年末の「在庫売り3年」の論調(diào)は、業(yè)界全體を疑問視している。

2012年上半期、李寧、安踏、361度、特歩、反克と動(dòng)向のこの6つの國內(nèi)スポーツブランドの総在庫は37.21億元に達(dá)しました。第3四半期の末になって、ヤゴールの在庫金額は驚異的な240億元に達(dá)しました。小豆の株も39.78億元の在庫があります。國際華集団は34.81億元で、米邦服飾森馬さんと服飾もそれぞれ21.99億元と14.39億元になりました。

しかし、これらはまだアパレル業(yè)界全體の一部にすぎず、これらを結(jié)びつけることによって現(xiàn)れた高在庫狀態(tài)はさらに厳しい。WINDの統(tǒng)計(jì)によると、2012年第3四半期の申萬紡織服裝業(yè)界の上場會(huì)社の在庫は合計(jì)73.7億元で、同10.3%伸びた。統(tǒng)計(jì)局のデータによると、2012年前10ヶ月のアパレル業(yè)界の利益総額は708.1億元にすぎず、前年同期の38.3%を大きく下回った。

このような高在庫の金額が心配されていますが、「在庫のある服は3年では著きれない」という話が後を絶たないです。

不動(dòng)産在庫の値上げとは、在庫の高さを標(biāo)榜して企業(yè)の生存を脅かすことです。

紡織服裝會(huì)社では多くの多角化経営を展開しています。例えば、不動(dòng)産、有色、新エネルギー、化學(xué)工業(yè)などの業(yè)務(wù)を経営しています。財(cái)務(wù)諸表の在庫は紡織服裝業(yè)務(wù)以外の他の業(yè)務(wù)在庫を除いていません。これがアパレル業(yè)界の在庫高を招いた。

その中で、ヤゴールは240億元近くの在庫品の中で圧倒的に多くは不動(dòng)産プロジェクトで、ヤゴール董の劉新宇は在庫の中の服裝は17億元だけであると表しています。アズキの株も不動(dòng)産開発のコストに相當(dāng)する部分があると表しています。不動(dòng)産プロジェクトはアパレル企業(yè)の3年間の在庫を身につけました。アパレル企業(yè)が不動(dòng)産プロジェクトに行くリスクも非常に大きいですが、ヤゴールなどの企業(yè)も経営過程で多くの困難を経験し、ひどい失敗を経験しました。

しかし、不動(dòng)産などの在庫を除いても、アパレル業(yè)界の在庫問題は依然として深刻であり、服裝企業(yè)の経営に大きな挑戦を迫られています。このうち、棚卸資産回転日數(shù)は年初の171日から9月末の185日まで増加し、売掛金回転日數(shù)は年初の28日間から9月末の36日間まで増加した。これは會(huì)社の経営コストを高め、會(huì)社が借金などで営業(yè)資金を補(bǔ)充しなければならなくなり、コストの上昇と経営の受動(dòng)的な原因になります。

また、衣料品業(yè)界全體の経営的キャッシュフローが売上高に占める割合は2011年末からプラスになりましたが、対応する売掛金の回転率は大幅に下がりました。

會(huì)社がキャッシュフローの面での困難があると、加盟社の収益スペースはさらに圧縮され、大幅な割引で売上高の伸びを促し、在庫化を強(qiáng)行する可能性がある。このようにすると、消費(fèi)者の「手持ち貨幣待買い」の心理を引き起こし、服裝は割引しないで買わないと、かえってブランド価値を破壊してしまいます。{pageubreak}

　業(yè)界運(yùn)営モデルによる在庫危機(jī)

アパレル業(yè)界は今日の高在庫危機(jī)になりました。主な原因は需給のアンバランスです。需要側(cè)から見ると、2011年下半期以來、経済が鈍化し、消費(fèi)が疲弊し、価格が高い企業(yè)は住民の服裝消費(fèi)をより慎重にしてきた。

さらに大きな問題は、供給側(cè)の運(yùn)営パターンが高在庫に地雷を埋めていることです。ブランドの服會(huì)社の拡張、特に初歩段階の発展は、加盟モードを選択して急速なルート拡張を行い、ロレアル家紡の門店數(shù)は15%を超え、カード奴隷迪路、特別検索、美邦服飾2009-2010年の平均店舗數(shù)は20%を超えています。

このような大量の量を通して加盟資格を発給する拡張方式は海外でもあまり見られません。同じファーストファッションの代表的な國際ブランドH&M及びZARAを例にとって、両ブランドの直営比率は50%-80%に達(dá)しています。アメリカは三年間の直営戦略を営んでいますが、2012年上半期までは直営比も35%しか占めていません。同じレジャーブランドの検索は特直営比10%未満です。もう一つの男裝ブランドの七匹狼直営比率も15%ぐらいです。

このような急速な加盟式の拡張は企業(yè)の発展初期に大きな成果をあげることができますが、それに伴いブランド店の管理に対する欠落です。加盟商に対して店舗をオープンして場所を選んで、裝飾、注文とマーケティングの上で指導(dǎo)が足りないで店の経営の品質(zhì)が高くないことを招いて、価格の管理能力に対して強(qiáng)くない持ってくる加盟商の盲目的な割引に參加して、それによってブランドのイメージに影響します。

急速に拡大すると同時(shí)に、各種のコストも増加しています。第一線の都市の中心的な商業(yè)圏の賃貸料は引き続き上昇して、2012年9月に上海の優(yōu)良品質(zhì)の小売業(yè)の不動(dòng)産の最初の階の賃貸料は60.8元/平方メートル/日に達(dá)して、100平方メートルの店舗で計(jì)算して、ただ1年の賃貸料のコストは222萬元に達(dá)します。人工的な面では、2009年の経済危機(jī)以來、人件費(fèi)の上昇幅は15%を超えており、2011年には多くの上場企業(yè)が人件費(fèi)の上昇幅だけで20%を超えています。このようにして、加盟企業(yè)の収益空間は圧縮され、さらに利益を分けようとしています。

更に悪い影響は加盟モードの下で、服裝企業(yè)は端末市場の狀況を理解しにくく、市場の予想不足、価格と市場に偏差が現(xiàn)れ、前期注文量が市場需要を超えると、在庫が各級(jí)ディーラーに滯積しやすくなり、在庫危機(jī)が発生します。

2012年以來、服の値上げスペースが狹くなり、消費(fèi)需要が引き続き低迷しています。多くのブランド會(huì)社は強(qiáng)力な販促の形式を借りて大量の在庫を消化しています。しかし同時(shí)に會(huì)社の正常な運(yùn)営と持続可能な発展にも影響しています。陣痛期を経験した後、業(yè)界発展モデルの調(diào)整が必要です。

　おわりに

需給の矛盾はアパレル會(huì)社の在庫が増加し、割引促進(jìn)が消化在庫の主要な方式になり、この現(xiàn)象は2012年に爆発し、更に服裝企業(yè)の運(yùn)営パターンに対する市場の疑問と未來業(yè)界の発展に対する懸念を引き起こしました。