＜p＞急激な技術(shù)変革によって、類似の狀況が各業(yè)界に頻繁に現(xiàn)れます。目標(biāo)の取引先は予測(cè)しにくいです。業(yè)界の構(gòu)造はめちゃくちゃです。今日の比較優(yōu)位は未來(lái)の成功の保証ではありません。

企業(yè)の戦略変化に影響する要素はまだたくさんありますが、グローバル化、政策転換などの変化はサイクルが長(zhǎng)すぎて把握できないことが多いです。技術(shù)変革の観點(diǎn)から企業(yè)戦略の動(dòng)態(tài)変化を考えるのは価値があります。

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＜p＞業(yè)界に適応するか、それとも業(yè)界を自分に適応させるか？

＜p＞企業(yè)自身を変えて、業(yè)界に適応するか、業(yè)界全體を変えて、自分について行かせる。

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＜p＞企業(yè)が＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexux.asp”を策定するための発展戦略＜a＞は、業(yè)界の発展段階を明確にし、自分との同期を図る必要があります。

業(yè)界構(gòu)造の変化から見(jiàn)て、各業(yè)界は三つの段階を経験して、生物學(xué)のS曲線を參考にして表しています。第一段階は分散化の高速成長(zhǎng)段階で、競(jìng)爭(zhēng)者が多いです。第二段階は業(yè)界統(tǒng)合段階で、いくつかの強(qiáng)大になってきた企業(yè)は業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)を設(shè)立します。第三段階は分散化の引き続き成長(zhǎng)段階です。

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＜p＞第一段階にある企業(yè)は製品の差異化を重視するべきで、最も必要なのは革新力であり、製品の革新、プロセスの革新、付加価値サービスの革新と管理革新を含む。

第一段階は特色、差異と言えば、第二段階の企業(yè)の生存の道は規(guī)模です。

業(yè)界発展の第三段階になると、戦略の敏捷性が一番必要です。つまり、市場(chǎng)の変化によって、ビジネスモデルを迅速に調(diào)整します。

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＜p＞しかし、実際に企業(yè)が備える能力は、業(yè)界の発展段階と一致するとは限らない。

1992年、パソコン業(yè)界は第二段階から第三段階に移行しています。當(dāng)時(shí)のアップルの能力は第一段階にあり、製品の開(kāi)発と革新を重視し、設(shè)計(jì)感を追求し、ハイエンド路線を走り、閉鎖的なシステムを堅(jiān)持しています。IBMは第二段階の代表であり、パソコン業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)を確立しました。デルの能力は第三段階の発展方向を示しています。

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＜p＞自分の能力と業(yè)界全體の段階に合致する企業(yè)が一番儲(chǔ)かる。

不一致はどうすればいいですか？二つの道しかないです。企業(yè)自身を変えて業(yè)界に適応するか、それとも業(yè)界全體を変えて自分に従って行かせます。

前者の典型はIBMで、1987～1988年にはパソコン市場(chǎng)の2/3を売り上げていましたが、5年後には50億ドルの赤字になりました。

2002年に新CEOの郭士納氏は、業(yè)界全體がサービスを強(qiáng)調(diào)する第三段階に転向していることを鋭敏に認(rèn)識(shí)し、會(huì)社文化を変え、IBMコンサルティング部門(mén)を創(chuàng)建し、最終的にはパソコン事業(yè)の転換に成功し、今回のモデルチェンジの余波となった。

リンゴは第二の道を選んだ。

1992年のアップルは業(yè)界の笑い話で、その時(shí)のIBMとインテルはすでに共同で開(kāi)放的な環(huán)境とシステムを作り上げて、リンゴは依然として自分のルートを堅(jiān)持して、Jobs創(chuàng)立のリンゴの文化は根強(qiáng)くて、業(yè)界の構(gòu)造を変えてやっと道があります。

アップルは業(yè)界全體を第一段階に引き戻すために努力しています。

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＜p＞コア競(jìng)爭(zhēng)力の低下が加速する＜/p＞

＜p＞技術(shù)の急速な発展により、企業(yè)＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/xm/index.aspx”＞コア競(jìng)爭(zhēng)力＜a＞のライフサイクルが大幅に短縮されました。

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＜p＞企業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位源について、戦略學(xué)界には二つの主流観點(diǎn)がある。

第一に、マイケル?ポッターの「五力分析モデル」を代表として、外部の業(yè)界構(gòu)造の影響を強(qiáng)調(diào)しているが、実際には二つの狀況が無(wú)効になる。一つは業(yè)界の発展が速すぎて、5つの要素を全面的に分析するだけで少なくとも1年かかる大規(guī)模な多國(guó)籍企業(yè)にとって、このように戦略を立てるのは明らかに変化に追いつけない。

第二の観點(diǎn)は企業(yè)の內(nèi)部資源にもっと関心を持ち、自身の核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位を強(qiáng)調(diào)する。

しかし、ある企業(yè)が世界一流企業(yè)になるには少なくとも10年が必要です。

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＜p＞技術(shù)の急速な発展は企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力のライフサイクルを大幅に短縮させ、伝統(tǒng)的な戦略構(gòu)想を変えなければならない。

企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力は往々にして二つの重要な資源と関係があります。一つは専門(mén)知識(shí)または技能です。一つは情報(bào)です。

＜p＞IT技術(shù)の発展は専門(mén)技術(shù)と情報(bào)の価値下落速度を加速し、必ず企業(yè)の変革を引き起こします。

左下角象限の業(yè)界に位置して、専門(mén)の技能と情報(bào)の半減期はすべてとても長(zhǎng)くて、下落のスピードは遅くて、多く“恐竜”の業(yè)界あるいは保護(hù)の業(yè)界で、例えば農(nóng)業(yè)、鉱業(yè)、セメント業(yè)など。

しかし、それらの伝統(tǒng)的な収益モデルはもはや実行可能ではなく、技術(shù)を使って革新しなければならない。

例えばメキシコの有名なセメント會(huì)社Cemexは業(yè)界で一番お金を儲(chǔ)ける會(huì)社です。その核心的な戦略革新は技術(shù)を大量に使って＜a href=“http:/pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞付加価値サービス＜a＞を提供します。

製品は同業(yè)者と違っていませんが、どの工事現(xiàn)場(chǎng)がどれぐらいのセメントが必要かを30分以內(nèi)に正確に知ることができます。

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＜p＞他の業(yè)界はなおさらです。

この図の右下に位置する金融サービス業(yè)、ファッション業(yè)界、メディア業(yè)界では、必要なスキルの変化はそんなに速くないですが、情報(bào)に対して迅速な反応が必要です。

ファッション業(yè)界を例にとって、今の技術(shù)はトップクラスのデザイナー達(dá)にイギリスの王女のために心をこめて作ったウェディングベールのデザインを使用して、一晩の間に巷に広く伝わり、ファッションサイクルは一日に短縮されます。

これはファッション業(yè)界の消滅を意味していませんが、既存のビジネスモデルは必ず変化しなければなりません。例えばZaraはこの革新を利用して、速いファッションを普通の庶民の家に入らせます。

Pradaも新しい技術(shù)を利用してファッション動(dòng)向を予測(cè)する肝心な問(wèn)題を解決しようと試みています。東京、ミラノ、ロサンゼルス、ニューヨークの四つの旗艦店の中の服のラベルには、周?chē)?0メートル以內(nèi)に識(shí)別できる無(wú)線周波數(shù)識(shí)別技術(shù)（RFID）が適用されています。

伝統(tǒng)的なバーコードの次世代技術(shù)として、無(wú)線周波數(shù)識(shí)別技術(shù)は多くの可能性を提供しています。例えば、試著頻度が高いですが、売り上げが低い製品を見(jiàn)つけて、問(wèn)題を分析して改善します。

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＜p＞業(yè)界価値チェーンの「ボトルネック」を探しています。＜p＞

＜p＞利益は業(yè)界のボトルネックの所在地に流れ、命脈の決定點(diǎn)の所在地に流れる。

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＜p＞技術(shù)の発展は企業(yè)のビジネスモデルを大きく変えました。では、どうやって他の人より先に舊有のパターンを打破しますか？業(yè)界価値チェーンの分析は答えを見(jiàn)つけるのに役立ちます。

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＜p＞業(yè)界価値チェーンには3つの主要なモデルが含まれています。各モデルは左から右にそれぞれメーカー、中間業(yè)者、顧客であり、異なる幅に反映されているのは各環(huán)節(jié)の競(jìng)爭(zhēng)相手の相対的な數(shù)量です。3つのモードの共通の法則は、幅が一番狹い環(huán)節(jié)が一番儲(chǔ)かるところです。

業(yè)界を蛇口付きのビール樽と見(jiàn)なすと、お酒の出てくるスピードは蛇口の緩みによって決まります。つまり、業(yè)界の流速を制限する一環(huán)が一番儲(chǔ)かります。

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＜p＞第一類価値チェーンの代表業(yè)種は、石油、ダイヤモンド、黃金などの希少資源に依存する業(yè)界が多いです。資源そのものがきわめて限られているため、生産者は加工者、消費(fèi)者より多くの利益を得られます。

第二類の価値チェーンの代表はサービスをガイドとする業(yè)界で、ブランドに頼ってサービスを提供する中間業(yè)者が一番儲(chǔ)かる。例えば銀行などの金融機(jī)関。

第三類の価値チェーンの中の顧客が最も重要で、例えば國(guó)防、軍工業(yè)、政府の顧客は往々にして業(yè)界の命脈と構(gòu)造を掌握しています。

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＜p＞業(yè)界の価値チェーンパターンは変化します。その背後にもう一つの決定要因があります。技術(shù)です。

技術(shù)は命脈を作ることもできるし、命脈をなくすこともできる。

ウォルマートはバーコード技術(shù)を通じて複雑なITシステムとルート情報(bào)を統(tǒng)合し、小売業(yè)の価値チェーンモデルを第一から第二に変更しました。

伝統(tǒng)的な音楽産業(yè)の中で、98%の歌はお金に恵まれています。選んで、推してあげる中間の一環(huán)は命の綱です。

しかし、インターネットなどの技術(shù)は今の音楽クリエイターに直接作品を発表するルートを提供しています。彼らは自分でレコードを作ることもできます。

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