＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/20310/21/20100043_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「text-align:left」＞勤勉と獻(xiàn)身はまさに柳井がこの企業(yè)に與えた遺伝子である。

この物語は、日本から中國(guó)に伝わりました。毎日のように営業(yè)活動(dòng)を行う企業(yè)が、中國(guó)で日本の成功を急速に再現(xiàn)しています。

最近の一年半の間に、ユニクロは中國(guó)に店舗をオープンしました。過去11年のユニクロ中國(guó)の店舗総數(shù)は80店舗しかないです。今後は毎年新たに開店する店舗數(shù)は80～100店を目標(biāo)にして、短期間にユニクロは中國(guó)市場(chǎng)の店舗數(shù)は1.65倍に拡大しています。

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＜p＞膨張中の小売業(yè)管理チームの人數(shù)、店舗選定とレンタル速度、従業(yè)員教育訓(xùn)練の品質(zhì)またはサプライチェーン體系に関わらず、単店の運(yùn)営管理に関わらず、それとも棚ごとの陳列の高さが一致していても、その拡張の難しさは大きいです。

それと同時(shí)に、このように多くの店舗が中國(guó)の需要に対して、急拡大のペースに追いつけますか？にぎやかな繁華街の中心でも、靜かな遠(yuǎn)隔地のコミュニティでも、大通りや路地の至る所にユニクロが見られます。

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＜p＞ユニクロの世界最大の旗艦店が9月30日に上海に上陸する。

「ユニクロ宇宙旗艦店」と揶揄される人がいるが、これは決して虛名ではない。

ユニクロの淮海路の旗艦店は一階から五階までの売り場(chǎng)面積が8000平方メートルを超えています。勢(shì)いの勢(shì)いで東京銀座の旗艦店、ニューヨークの第五大道の旗艦店もなかなか見られません。

淮海路にたたずむユニクロの旗艦店はかつて二百永新デパートの跡地であり、それと何百メートルも離れているのがH&Mの中國(guó)での初めての店であり、一日に200萬人民元の販売奇跡を作り出したことがあります。

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＜p＞旗艦店の柱は液晶スクリーンに包裝されていて、スクリーンには違った＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”＞衣裝＜a＞テーマエリアの商品の宣伝寫真が流れています。まるで科學(xué)技術(shù)感の強(qiáng)いファッションパビリオンに身を置くように、円形の透明ガラスのカバーの中に數(shù)百人のモデルの陣容は南京旗艦モデルの中に比べて強(qiáng)烈に陳列されています。

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＜p＞眩暈がするのはユニクロの派手な旗艦店だけではなく、その勢(shì)いが破竹のように広がるスピードです。

特に過去の2012年には、海外店舗115店舗が292店に増加し、最大功労者は中國(guó)市場(chǎng)である。

2013年7月現(xiàn)在、ユニクロは中國(guó)の総店舗數(shù)で212店舗に達(dá)し、ライバルのZaraの131社、H&Mの148社とGAPの57社を超えています。

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＜p＞これに対して、ユニクロの店舗が中國(guó)で急速に拡大している時(shí)に、日本の東京証券取引所の親會(huì)社ファーストリテイリンググループの株価も中國(guó)の店舗の成長(zhǎng)率に従って著実に上昇しています。2011年から株価は57%を超えています。同期の日経平均株価に比べて特に優(yōu)れています。

ユニクロの柳井正創(chuàng)業(yè)者にとっては、2013年の総売上高は初めて1兆円を超える見込みで、2020年のファーストリテイリンググループの売上高は5兆円、7年の業(yè)績(jī)は5倍に成長(zhǎng)し、ユニクロ中國(guó)の店舗數(shù)は1000店舗で同5倍近く成長(zhǎng)するという意気込みを示しています。

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＜p＞今回、柳井は中國(guó)の上海に賭けをしています。

最新のユニクロの紙袋にはすでに「優(yōu)上海、新出発點(diǎn)」のロゴが印刷されています。旗艦店は迅販売グループの四つのブランドを網(wǎng)羅しています。

多くのブランド戦略が中國(guó)に進(jìn)出していることは、ファーストリテイリンググループとライバルのZaraが所屬するInditexグループが海外で別の戦爭(zhēng)を展開するということを物語っています。

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＜p＞この日本一の富豪は、GAPなどカジュアルウェアの大衆(zhòng)化商品を売り物にしているアパレル會(huì)社は、初代の自社ブランド専門小売商であると考えています。（編集：國(guó)內(nèi)では、スーパー在庫(kù)を持っている美邦＜a target＝“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”服飾＜a＞、李寧などは、第二世代のファッションと合わせています。

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＜p＞中國(guó)は言うまでもない地位を持っています。

中國(guó)はユニクロの最大の海外市場(chǎng)であるほか、ユニクロの90%の生産任務(wù)を擔(dān)っています。毎年6億件近くの製品が中國(guó)から生産されています。

柳井正さんは「ユニクロの成功の半分は中國(guó)人に依存している」と話しています。

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＜p＞1勝9?。紁＞

＜p＞中國(guó)ではどうやって急速に拡大しますか？ファーストリテイリンググループの中國(guó)區(qū)CEOとして、潘寧は重任を任されています。

柳井は毎年中國(guó)で80～100店舗を新設(shè)するよう命じており、開拓的な拡張計(jì)畫にはストレスがある。

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＜p＞パニンは正真正銘の北京人で、ユニクロで18年間働いています。

最初はただのスタッフだったが、加盟當(dāng)初はユニクロは日本で100店舗しかなく、その後は急速に千店近くに膨れ上がった。

100店舗から1000店舗に成長(zhǎng)し、柳井正から何を?qū)Wんだか？「最も大切なのは厳格さと勤勉さです。」

彼は『グローバル企業(yè)家』に対して言いました。

だから、私も大変です。毎日六時(shí)に會(huì)社に來て、一時(shí)間の時(shí)差がある本社會(huì)議に參加します。

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＜p＞潘寧さんは2005年末に中國(guó)市場(chǎng)を引き継いだ時(shí)、ユニクロの中國(guó)店舗は7店舗しかありませんでした?！府?dāng)時(shí)の経営成績(jī)は確かに悪かったです。北京の店舗を二つ閉めて、華東市場(chǎng)に全部力を入れました。」

潘寧さんは「グローバル企業(yè)家」に対して言いました。

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＜p＞2002年に正式に中國(guó)に進(jìn)出したユニクロは上海南京路で第一店舗をオープンしました。

H&MとZaraが中國(guó)市場(chǎng)に投資するより4～5年早くなりましたが、まだ先手を切っていません。

當(dāng)時(shí)、ユニクロは中國(guó)で「大衆(zhòng)ブランド」と位置づけられていました。日本市場(chǎng)の位置づけと一致しています。

柳井氏は當(dāng)時(shí)の中國(guó)區(qū)の責(zé)任者、林誠(chéng)氏とこの位置づけに合わせてユニクロ価格を引き下げています。

価格を下げるために、中國(guó)市場(chǎng)の製品の生地は全部基準(zhǔn)を変えました。製品の品質(zhì)と日本市場(chǎng)の差が明らかになりました。これらの低価格販売で改造した商品は中國(guó)の消費(fèi)者に認(rèn)められませんでした。

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＜p＞さらに悪いことに、ユニクロは他のカジュアルウェアブランドとの価格競(jìng)爭(zhēng)の泥沼に陥っています。2005年まで、ユニクロは中國(guó)でまだ黒字になりませんでした。

この時(shí)、ユニクロは香港市場(chǎng)で大成功を収めました。責(zé)任者の潘寧さんは危険を冒して中國(guó)市場(chǎng)を接収しました。

彼はユニクロの中國(guó)でのブランド位置づけを改めて考え始めた。

彼は日本の大衆(zhòng)と中國(guó)の大衆(zhòng)は全く違った概念で、両地の客単価は10倍ぐらい違いますと思っています。

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＜p＞日本の大衆(zhòng)はほとんど中國(guó)の中産階級(jí)以上の水準(zhǔn)と解釈できます。

ちょうどメーデーのゴールデンウィークに會(huì)って、潘寧はあるラジオニュースからインスピレーションを得ました。

當(dāng)時(shí)のニュースによると、中國(guó)の旅行人口は一億五千萬人に達(dá)しました。彼はすぐにユニクロのビジネスを連想しました。この一億五千萬人は典型的な中國(guó)の中産階級(jí)を代表しています。これこそユニクロの目標(biāo)消費(fèi)群體です。

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＜p＞ユニクロは革新と変化を奨勵(lì)する會(huì)社です。柳井が提唱している「一勝九敗」の商業(yè)哲學(xué)のように、すぐに潘寧が大膽に考えを?qū)g行に移すことを許可します。

さらに幸運(yùn)なことに、実験は成功した。

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＜p＞2006年上海港匯広場(chǎng)は全國(guó)最高のショッピングセンターに選ばれました。潘寧は香港匯広場(chǎng)の4階の店舗をユニクロの新たな出発點(diǎn)としたいです。

その時(shí)彼はお客さんに承諾しました。ロンドンと東京のユニクロで買える商品は香港の送金店で全部買えます。

価格は以前より高くなりましたが、商品と品質(zhì)は國(guó)際との統(tǒng)合を?qū)g現(xiàn)しました。

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＜p＞UTシリーズの＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”デザイナー＜a＞コラボモデルはさらに消費(fèi)者の目を楽しませ、ユニクロがTシャツで作ったファッション王國(guó)を見ました。

以來、ユニクロは中國(guó)で高度成長(zhǎng)期に入りました。店舗數(shù)は今年だけでなく、坪効も業(yè)界內(nèi)ではトップと言われています。

その時(shí)、潘寧さんは香港為替店の前に立って、店舗を指して言いました。

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＜p＞潘寧は自分とユニクロの縁結(jié)びを運(yùn)命と解釈しています。

彼は日本にいる中國(guó)人留學(xué)生のように、卒業(yè)に近い時(shí)に各種の就職活動(dòng)をしていました。

「當(dāng)時(shí)、この企業(yè)は東京では全く知名度がなく、中國(guó)で言えば郷鎮(zhèn)企業(yè)だった」

パンニングは90年代のユニクロをこのように思い出します。

面接の時(shí)、柳井正はユニクロを世界一のファッションブランドにしたいと言っていました。

日本で店長(zhǎng)をしていた時(shí)のことを思い出すと、一番印象深かったのは黒いエプロンだった。

學(xué)校ではスーツを著てオフィスに座れるという幻想がありますが、実際には黒いエプロンを著ていて、500坪の店舗で左の角の隅から右の方に掃除機(jī)をかけています。

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＜p＞今はファーストリテイリンググループの中國(guó)區(qū)総裁として千店の拡張目標(biāo)に直面している彼は、店で些細(xì)な仕事をしたことを思い出して、そのすべてが後の経営のための強(qiáng)固な基礎(chǔ)を築いていると考えています。

「今はCEOとして、ユニクロの管理執(zhí)行の中核は三現(xiàn)主義であり、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物である。

すべての問題の解決方法は、すべての將來の可能性は、現(xiàn)場(chǎng)から來ています。

現(xiàn)場(chǎng)は私たちの店です。」

潘寧は「グローバル企業(yè)家」ユニクロの核心競(jìng)爭(zhēng)力を教えています。

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＜p＞品質(zhì)とサービス＜p＞

＜p＞中國(guó)で一新したのは製品のほかに、日本から移植してきた細(xì)かいサービスがあります。

しかし、改造は成功したわけではないので、中國(guó)人店員は企業(yè)文化を理解できないので、細(xì)かいところを指摘するのは難しいです。

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＜p＞海外展開計(jì)畫では、日本人管理者を大量に輸出する制度が導(dǎo)入されています。

これらの管理者は海外に派遣されて現(xiàn)地採(cǎi)用の店長(zhǎng)を支援し、研修を行います。

2008年に中國(guó)に來て、今ユニクロの旗艦店の店長(zhǎng)をしている西村昌巳さんはその中の派遣された一員です。

1995年にユニクロに入社した西村昌巳さんは中國(guó)に來る前に日本で10年以上の店舗運(yùn)営経験を持っています。

日本の銀座の旗艦店のあるエリアはその管轄範(fàn)囲にあります。

「これを指導(dǎo)したり、しないように指導(dǎo)するのではなく、なぜこのようにするのかを教えてあげます。教育過程は絶えず指導(dǎo)しています?！?/p>

西村昌巳さんは『グローバル企業(yè)家』に対して、店員のトレーニングの原則を説明しました。

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＜p＞厳格さと勤勉さも欠かせません。

柳井が提唱している「全員経営」の理念のように、ユニクロの社員一人一人が経営者として考えてほしいと思っています。

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＜p＞品項(xiàng)を例にとると、ユニクロの服は基本的なものが多く、陳列にはスーパー整理術(shù)で在庫(kù)式の陳列効果が強(qiáng)調(diào)されています。

各棚の陳列高さには細(xì)心の注意が必要です。服＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”は棚に陳列されている配置方式に厳しい統(tǒng)一基準(zhǔn)があります。

ごくシンプルな商品整理ですが、ユニクロも店員に極致を求めています。

開店初期は、毎日営業(yè)の最後の一時(shí)間は商品整理訓(xùn)練でした。

この時(shí)、店は訓(xùn)練場(chǎng)のように、訓(xùn)練員は時(shí)間通りに口笛を吹いて、従業(yè)員は規(guī)範(fàn)に従って迅速に服を整理して、1分の內(nèi)に5枚の服を畳んでやっと合格と言えます。

悪魔式の訓(xùn)練はユニクロの店員一人が業(yè)界のトップになりました。同じ日系企業(yè)の良品計(jì)畫の社員です。ユニクロの社員は服を整理することに対して強(qiáng)制癥に近い熱狂を持っています。

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＜p＞ファーストリテイリンググループはユニクロの成功経験セットをグループ傘下の複數(shù)のブランドにコピーします。

例えば日本で大成功したGU。

これは淮海路の旗艦店でデビューする予定です。

GUはユニクロよりもファッション度が高い安いブランドです。

990円のジーンズが日本の街角で話題になりましたが、「信じられないほど安い」というのがGUのマーケティング戦略です。

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＜p＞低価格で利益を確保することは容易ではない。

生地と縫製工程において、GUのコストはユニクロより低いです。

また、ユニクロのデータシステムを活用して、綿密な生産計(jì)畫を立てています。

方法はデータをまとめて予測(cè)します。例えば、どの色とサイズの需要量がもっと大きいかは販売過程で生産量をさらに調(diào)整します。

「GUとユニクロは同じデータシステムで、毎日の販売データを精密に追跡して生産部門にフィードバックすることができます。

これはファーストリテイリングのメリットです。」

GU執(zhí)行総監(jiān)兼社長(zhǎng)の柚木治さんは「グローバル企業(yè)家」と教えてくれました。

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＜p＞ユニクロの核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つはデータ分析能力にあります。

これも日本企業(yè)の大きな特徴です。

上海叡雍企業(yè)投資有限公司の沈均社長(zhǎng)は「ユニクロは毎日データ追跡を行い、データ問題を見るとすぐに対応し、中國(guó)企業(yè)はまだ実現(xiàn)できない」と話しています。

沈均は中國(guó)のファッション業(yè)界に注目して14年になりました。かつてユニクロが2002年に中國(guó)に進(jìn)出した時(shí)にヘッドハンティングされてユニクロに加盟したいです。

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＜p＞NHKドキュメンタリーでの訪問の中で、柳井正はユニクロが國(guó)際ブランドと競(jìng)爭(zhēng)した時(shí)の勝利の鍵は日系企業(yè)のDNA、つまり品質(zhì)とサービスだと繰り返し強(qiáng)調(diào)しています。

スマートにファッションを追求するZaraとH&Mを回避し、製品の品質(zhì)を大幅に向上させ、各基本モデルのために何種類かの色を多く生産するだけでなく、機(jī)能性のあるファブリック製品を継続的に開発することが重要です。

これはユニクロをある程度科學(xué)技術(shù)會(huì)社に似ています。

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＜p＞ユニクロの歴史上、自慢させられた製品はHeatechかもしれません。

この薄いタイプの保溫下著は2011年秋冬に一億枚を販売しました。

顧客の潛在的な需要に応じて、本來は存在しない商品を作ることが、ユニクロの研究開発部門の重點(diǎn)仕事である。

日本では早くからHeatechに似たような布地が作られています。スポーツ用品の店だけで販売されています。その外形と質(zhì)感はよくありません。

この時(shí)、ユニクロは＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”の紡績(jī)＜a＞大手東レの協(xié)力を求めて、工蕓上の障害を克服して、この専門的な生地を大衆(zhòng)商品に迅速に活用させます。

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＜p＞今のHeatechは、下著から男裝、女裝、コートなど多くの分野に広がっています。

「素材やバージョンについては、ユニクロの製品をどんどん改良しています。

例えばHeatechの前は無地だったので、去年からプリントが出てきました。

Heatech生地にプリントするのは大変な技術(shù)だからです。」

ユニクロ研究開発ディレクターの勝田幸宏さんは「グローバル企業(yè)家」と話しています。

東京、ニューヨーク、上海の3大研究開発センターを持っているユニクロは現(xiàn)地で資料を収集するだけでなく、工場(chǎng)內(nèi)で原料情報(bào)を収集して、どの繊維、＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”の生地＜a＞が流行の傾向にあるかもしれません。

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＜p＞Heatech最新シーズンの婦人服シリーズは化粧品の原料である椿の油を加え、保濕機(jī)能を兼ね備えています。

保溫服の分野では、Heatechは何でもできるようになりました。

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＜p＞1998年に東レ元會(huì)長(zhǎng)の前田勝之助を訪ねた柳井正。

當(dāng)時(shí)、ユニクロはまだ小型會(huì)社でありましたが、東レは協(xié)力を拒否していませんでした。生地の研究開発を手伝って、次々とドリップ、Heatechなど多くのよく売れている新商品を作り出しました。

2006年にユニクロと東レは戦略提攜契約を結(jié)び、正式に「次世代原料開発チーム」を設(shè)立しました。

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＜p＞この時(shí)、ユニクロが実用的でよく売れている商品はすでに大衆(zhòng)に認(rèn)識(shí)されていますが、まだファッションが足りないです。

パンニングはユニクロのブランド位置づけを日常生活の必需品とファッションの中間路線と解釈した。

ユニクロのファッションの特色はストーリーを話すことにあります。例えば、ユニクロUTシリーズはいつもT-shirtを通して顧客デザイナーと製品またはキャラクターの話を完璧に教えます。

ユニクロは商品の販売以外にも、商品の裏にある情報(bào)を販売しています。柳井正から見れば、これらは付加価値があります。

「UTはメッセージを伝えるために、通常はシンプルでインパクトのあるテーマです。

例えば獨(dú)特で楽しい、感動(dòng)的な話があります。

勝田幸宏さんは「グローバル企業(yè)家」について説明しています。

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＜p＞國(guó)際旅行（/p）

＜p＞偉大なアパレル會(huì)社に比べて、ユニクロのわずか30年の歴史は長(zhǎng)くないです。

1984年、柳井は父親から家族事業(yè)を引き継ぎ、小さな工房式のアパレル店を故郷の山口県にあるユニクロストリートストアとして初めて作った。

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＜p＞実は柳井正は野心を隠そうとしない。

彼は多くの公開の場(chǎng)で世界一を目指し、さらに數(shù)字目標(biāo)を高調(diào)に繰り返し言及した。

彼の底力は過去二十?dāng)?shù)年間のユニクロの奇跡的な成長(zhǎng)にあり、2012年の財(cái)政報(bào)告において、ファーストリテイリンググループは9280億円の売上高を創(chuàng)造し、世界第4位のアパレル小売グループとなり、Zara、H&M、GAPブランドに次ぐものとなった。

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＜p＞ファーストファッションには在庫(kù)のコントロールが重要です。

「ユニクロとZaraの在庫(kù)を単純に比較すると、Zaraはすでにマイナスです」

沈均氏は、ユニクロより少し多い路線のZaraがSKUを持っているからだと説明しました。

しかし、Zaraはデザインが違っています。背後でよく売れているかどうかの原因を分析しなければなりません?！?/p>

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＜p＞Zaraの飢餓マーケティングのやり方については、店舗がある程度拡張されると効果がなくなる。

消費(fèi)者は簡(jiǎn)単に他の店に転戦して自分の気に入った服を買うことができます。

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＜p＞投資家の立場(chǎng)に立って、沈均はZaraとユニクロの二つの異なるモードの中でユニクロを選んだ。

「ユニクロにもっと投げます。

そのものは基本的な必需品で、経済の起伏がその影響に対してとても小さくて、お金があってもなくても著ることができて、その受け手はとても大きいです。

そのため、中國(guó)で拡張されたのは中ぐらいの店でも、旗艦店でも、店舗はそれぞれの不動(dòng)産や街に深く入り込むことができます。

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＜p＞日本の渋谷地下鉄駅には6坪未満の小型店舗があると言われています。

ユニクロは日本のどこにでもあるコンビニのように、高周波で人々の生活を満たしています。歩いて十分も経たないうちにユニクロの店舗がどこにもあります。

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＜p＞商品設(shè)計(jì)能力とブランドイメージの向上に伴い、ユニクロは2005年以降の大店舗化を?qū)g施し、大衆(zhòng)消費(fèi)者のニーズを満たす。

500坪を超える大型店の坪効は200坪を下回りますが、海外市場(chǎng)でより強(qiáng)いブランド競(jìng)爭(zhēng)力を得るために、ユニクロは海外の繁華街で次々と旗艦店を出しています。

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＜p＞柳井正によれば、「中心部に國(guó)際ブランドを入れて競(jìng)爭(zhēng)してこそ、本當(dāng)の生存が可能になる」ということです。

「ユニクロは日本に850以上の店舗を持っていますが、まだ臨界點(diǎn)を感じさせていません?！?/p>

潘寧さんは國(guó)土面積の換算によって、中國(guó)の200余りの店舗には巨大な成長(zhǎng)空間があると考えています。

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＜p＞ユニクロは中國(guó)の発展初期に、第一線の都市と一部の第二線の都市に重點(diǎn)を置いています。これらの都市の消費(fèi)力と國(guó)際ブランドの受け入れ度を重視しています。

今は中國(guó)の40の都市で「UNIQLO」の標(biāo)識(shí)が見られます。

「中國(guó)の都市化が進(jìn)むにつれて、ユニクロは今後の発展の過程で、二線、三線、ひいては四線の都市にもっと注目します。」

潘寧さんは「世界企業(yè)家」と言いました。

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＜p＞過去10年間、ユニクロは中國(guó)の生存法則を模索してきた。

生産は中國(guó)で、消費(fèi)は中國(guó)ですべてその反応速度に店が急速に拡張する時(shí)、沈下する2、3線の都市の獨(dú)特な優(yōu)位を持ちます。

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＜p＞日本の月例朝禮大會(huì)で、柳井は民族大移動(dòng)の人材戦略を打ち出しています。

海外市場(chǎng)開拓のために日本の管理幹部約3000人が海外に派遣されます。

同時(shí)に、未來のユニクロの海外市場(chǎng)の4分の3の従業(yè)員の顔はすべて外國(guó)人です。

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＜p＞潘寧も＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞ユニクロ＜a＞中國(guó)人従業(yè)員は英語だけで日本語が必要ではないと表明しています。

ユニクロはかつての三星のように、集団の中で英語學(xué)習(xí)の波を巻き起こしています。

彼はユニクロが本格的な國(guó)際化大企業(yè)になることを望んでいます。

柳井は世界征服の野望を抱き、慎重に居て危険に立ち向かう姿勢(shì)は、企業(yè)という地球新生物への理解から生まれており、「チャンスをつかめないと、企業(yè)は衰退するだけだ」と話している。

柳井さんは「一番大切なのは生きていくことです。成長(zhǎng)は生きていくことだと思います。」

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＜p＞生まれて日本経済の「失われた二十年」に恵まれ、一円も儲(chǔ)けたことがないユニクロは、生存本能で中國(guó)市場(chǎng)をどんどん飲み込んでいます。

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