會社Zは長年の持続的な成長を経て、売上高階段を上がる一方、會社の運(yùn)営は日々悪化し、様々な問題が爆発している。フロントエンドでは、上流需要計(jì)畫が制御できず、緊急調(diào)達(dá)と注文キャンセルが頻発している。製品はすべて量産して、設(shè)計(jì)はまだ絶えず修正して、甚だしきに至っては設(shè)計(jì)の硬傷を暴露します;製品の需要が不安定で、材料の需要が不安定で、サプライヤーの在庫が溜まっている。バックエンドでは、サプライヤーの導(dǎo)入は管理制御がなく、購買額が分散し、価格交渉能力が低下し、サプライヤーが多く、統(tǒng)合が急がれる。購買システムが不健全で、品質(zhì)と工事の參加が足りず、品質(zhì)が保証できない。長期にわたって支払を超過し、供給リスクが大幅に増加した。會社全體にとって、製品の価格競爭は激しく、コストは下がりにくい。在庫が滯り、注文が宙に浮いて、歴史の借金は、利剣が頭をぶら下げているようだ。高くない在庫は、帳簿上は儲けたようだが、稼いだものは在庫に入った。その結(jié)果、コストと在庫が暴走し、売上高は増加しているが、コスト圧力は一日一日重くなっている。

これらの問題はよく知っているように見えますか?「不幸な家庭には不幸がある」とはいえ、運(yùn)営の苦境にある企業(yè)が直面している問題は驚くほど似ている。サプライチェーン運(yùn)営の各段階は、需要から生産から購買まで、一つの段階を見つけるのは難しい。このように、お客様の角度から見ると、お客様は完璧な注文を得ることができません。すなわち、適切な數(shù)量、適切な納期、適切な品質(zhì)です。會社の立場から見ると、コストが暴走し、業(yè)務(wù)がよさそうに見えるが、急いで、浪費(fèi)して、在庫が滯っているのを除いて、結(jié)局は「楊白労」だ。問題は2つとはいえ、卓越した運(yùn)営レベルが低すぎて、システム的な解決策が必要だということだ。

　橫:サプライチェーンの各段階が連動(dòng)しており、全面的に考慮する必要がある。

同社を數(shù)度訪問し、各レベルの人員が接觸し、首席運(yùn)営官から生産工場長、設(shè)計(jì)、計(jì)畫、購買部の主管まで、社內(nèi)をカバーしている。サプライチェーン上の主要部門。問題の深刻さを認(rèn)識し、自分がコントロールできる分野から解決策を講じたいと考えているが、結(jié)果的に全體の運(yùn)営をさらに混亂させ、低効率にしている。あなたの前に置かれているのは生き生きとした「白鳥、梭子魚、エビ」です。みんな車を低効率で運(yùn)営されている泥沼から引き出したいと思っていますが、互いに相殺し合い、効果は限られています。

たとえばマーケティングと研究開発は新製品を通じて會社を救いたいと思って、數(shù)十人の研究開発チーム、100種類以上の製品/技術(shù)が同時(shí)に開発狀態(tài)にあって、その中にいつもいくつかが人気があることを望んで、しかし開発資源の干潟は薄すぎて、開発の品質(zhì)は高くなくて、量産してまだ設(shè)計(jì)の変更があります。また、市場が限られている場合、製品の種類が多ければ多いほど、ロットが小さくなり、規(guī)模効果がなくなり、計(jì)畫、生産、購買により大きな挑戦をもたらす。

生産は、スケジュールが困難で、生産能力の利用率が高くないため、生産能力を拡張するしかなく、より多くの設(shè)備を買って、より多くの人を募集して、新製品の開発を支持して、結(jié)果的に會社の固定コストをもっと高くします。仕入れは更に絶:仕入れ価格を下げるために、同じ製品のために、2セットの仕入れ班を設(shè)置して、互いに競爭して、誰が選んだサプライヤーが落札して、この功労は誰の頭に記入します。結(jié)局価格が下がったが、品質(zhì)、納期の問題は「ひょうたんを押してひょうたんを起こした」ことで、品質(zhì)保証と生産部門の悪夢となった。もう一つの悪果は、サプライヤーの數(shù)が膨張し、購買額が分散し、會社全體の価格交渉能力が低下し、今後の年度値下げに支障をきたしたことだ。

高級管理職は、コストを抑えるために例外管理を「例內(nèi)」管理に変え、何でも1級のサインを必要とし、MRPで発生した小額の注文さえ上層部のサインをしなければならない。上の級は次の級が署名したのを見て、すぐに署名します;同級生は兄弟部門がサインしたのを見て、サインした。そのため、意思決定の質(zhì)は向上していないが、意思決定と承認(rèn)のプロセスはもっと長く、効率はもっと低く、操作層は文句を言っている。{page_break}

チェーン全體でこのような多くの運(yùn)営問題は、GEのイメルト総裁が言ったように、システム的な思考が必要だ。ファーウェイの「七反対」の一つは、全局観に欠けている幹部の変革に斷固反対することであり、この道理でもある。

サプライチェーンでは、企業(yè)と企業(yè)、部門と部門が相互に連動(dòng)し、一つの問題を解決する際には、必ず他の部門やパートナーに対する副作用を考慮し、総コストが最も低い案を見つけようとしなければならない。局所的に最適化された案は、全體の利益を損なう可能性が高く、最後にはみんな損失を受けることになります。

　縦:結(jié)果から根源に至るまで、システム的なソリューションを提供

上記は橫方向のシステム性、すなわちサプライチェーン上の橫方向の連絡(luò)であり、社內(nèi)の各部門であれ、會社と會社の間であれ?？k方向では、運(yùn)営業(yè)績は縦方向に深く分解され、結(jié)果から癥狀、さらに根源まで、優(yōu)れた運(yùn)営はピラミッドのようなものである(図2參照)。システム全體がお客様(需要管理)によって駆動(dòng)されます。上端は目標(biāo)であり、顧客の目に映る完璧な注文と企業(yè)の目に映る合理的なサプライチェーンコストである。この2つの大きな目標(biāo)はまた多くの小さな指標(biāo)に分解され、例えば完璧な注文には時(shí)間通りの納品率、品質(zhì)、注文の正確率などが含まれ、サプライチェーンコストには生産コスト、物流コスト、購買コストなどが含まれている。卓越した運(yùn)営レベルが低く、結(jié)果がよくなく、癥狀は総在庫が高く、売掛金と売掛金の帳簿期間が長いことを示している。根源は、購買、生産、計(jì)畫、在庫などの各職能にある。

　指標(biāo):卓越した運(yùn)営は指標(biāo)體系から離れられない

卓越した運(yùn)営は橫方向の全面的な考慮、縦方向の根源分析のほか、全面的な監(jiān)視、重點(diǎn)的な改善のために完全な指標(biāo)體系を確立しなければならない。

企業(yè)では、販売側(cè)の問題が浮き彫りになりやすい。売上高が伸びているのか、下がっているのか、一目瞭然だ。しかし、運(yùn)営上の問題はいいえ。特に急速に発展している本土企業(yè)は、売上高が一俊に増えて百丑を隠す。しかし、売上高が急速に増加すると同時(shí)に、組織がますます複雑になり、プロセスがますます長くなり、製品が多様化するなど、企業(yè)運(yùn)営の角に潛入している。これらの問題は人間の贅肉のようなもので、一日で積もるものではないので、すぐに警戒することはありません。太っていることを発見するまで、多くの問題はすでに系統(tǒng)的な問題になって、ダイエットするのは難しいです。