＜p＞ますます多くの伝統(tǒng)企業(yè)がモバイルインターネットを通じて、製品と顧客のインタラクションがどこにでもあるようになりました。特に多くの企業(yè)がC 2 B顧客注文分野に進(jìn)出した後、弾力性のある資源ネットワークを持つかどうかが重要になります。

弾力性ネットワークは企業(yè)の重要な後端能力であり、企業(yè)が価値チェーンの一部のみを選択して入ることを指し、世界最高の製造資源を獲得することによって、効率的にサプライチェーンを平滑化し、軽資産運(yùn)営を展開する。

H&Mはこの方面の模範(fàn)です。

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＜p＞世界トップの＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”としてアパレル企業(yè)＜a＞H&Mは、年収80億ドル近くで、非常に高い利益水準(zhǔn)を維持しています。

H&Mは製造を全世界の25カ國の製造企業(yè)にアウトソーシングします。その中の60%はアジアで、40%はヨーロッパにあります。

アジアでは通常いくつかの基本的な製品を購入し、歐米では急速に反応する製品を購入します。

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＜p＞H&Mはサプライチェーンネットワークの管理と他の企業(yè)とは大きな違いがあります。

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＜p＞H&Mはそのメーカーに対して、少量の事前生産のみを要求して、販売データに基づいて分析して増産を?qū)g施しています。これはファッション業(yè)界の流行とファッションの変化が速いことによって決められています。

そのため、H&Mのサプライヤーとしては、基本的な生地を大量に購入しておくだけで、後の工程によって染色や裁斷など、さらなる注文を受けてから生産を行う一方で、コストを抑える一方で、柔軟性を維持しています。

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＜p＞H&Mは一般＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞服裝＜a＞の購買頻度が高い。

一般的に、服裝企業(yè)は季節(jié)的な仕入れですが、H&Mは一年に十二回の購買戦略を採用して、流行の流れに対して迅速に反応します。

このような柔軟な購買パターンをサポートするために、H&MはICTという情報(bào)システムを構(gòu)築し、H&Mのために閉ループの情報(bào)フィードバックメカニズムを確立し、流行予測(cè)から設(shè)計(jì)まで、生産から販売段階までの迅速な反応とコスト制御を保障しました。

すべての店舗はICTプラットフォームでお互いの販売狀況及び時(shí)に貨物の調(diào)達(dá)を知ることができます。

購買と物流部門は各商品の販売と在庫狀況をフォローできます。

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＜p＞物流については、H&Mの物流システム全體をDHLにアウトソーシングする専門會(huì)社です。

貨物はドイツハンブルクにある中央物流センターからそれぞれの國と地域の物流センターに転送して、それぞれの販売所に送ります。

物流過程における低コストのコントロールを保証するために、遠(yuǎn)距離運(yùn)送に対して、H&Mは主に海運(yùn)の方式を採用しています。

中央倉庫から分流センターの貨物倉庫まで、H&Mはトラックで運(yùn)送して、運(yùn)送の全過程はICTシステムの全過程から監(jiān)督して、H&Mの物流システム全體で毎日処理できる商品は164萬件に達(dá)します。

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＜p＞＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexuc.asp」H&M＜a＞フレックスネットワーク全體の管理において在庫サイクルを非常に重視しています。

服裝という製品は毎日の切り下げ速度がとても速くて、毎日0.7%ぐらいですから、10日間前に売れば、7%の減少になります。粗利率も相応して13%増加します。

過剰生産を避けるために、H&Mの中央物流システムはICTシステムを通じて各製品の販売プロセスに追隨しています。

H&Mのサプライヤーが生産した製品は通常ドイツのハンブルクの中央倉庫に運(yùn)送して整理して配っています。

しかし、この商品がある地域の市場(chǎng)に対してなら、H&MはICTを通じて迅速な応答をして、製品を直接にその國の支店に送り、直接に店先に運(yùn)びます。

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＜p＞以上を見てみると、H&Mは実は軽資産の企業(yè)であり、完全な生態(tài)系を構(gòu)築しています。

サプライヤー、原材料メーカーから物流企業(yè)までは、その統(tǒng)一された管理下にあります。

だから、これらの企業(yè)は所有権の上ですべてH&Mの資産に屬しませんが、しかし同様にH&Mに全世界のリードする服裝の企業(yè)の地位を維持させました。

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＜p＞この過程で、この生態(tài)系の中核企業(yè)は弾性ネットワークコーディネーターの役割を演じました。

具體的には、自社の経営重點(diǎn)を社內(nèi)から弾性ネットワーク全體に移転する必要があり、企業(yè)に対する制御性管理を弾性ネットワーク全體に向けた授権に転換する必要があり、企業(yè)価値全體の創(chuàng)造ロジックを規(guī)?；u造から統(tǒng)合創(chuàng)造に変える必要がある。

モバイルインターネット時(shí)代の伝統(tǒng)企業(yè)は、弾力性のあるネットワークの戦略的視野と整合性が必要です。

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