最近、波司登國際ホールディングスは中間業(yè)績を発表しました。データによると、昨年9月30日の前年度までに、波司登グループは店舗を503店舗減らしています。その中で波司登、康博はそれぞれ256店と306店ずつ減少しています。メンズジェシー、摩高はそれぞれ92店舗、27店舗、41店舗減少しています。

調(diào)査によると、國內(nèi)の紳士服ブランドの七匹狼は昨年上半期に店舗數(shù)は152店舗減少した。データによると、中國の動向、361度、アン踏、ピケ、特歩、李寧など六つの有名な國內(nèi)スポーツブランドは、昨年上半期に累計(jì)2249店を閉店した。

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「閉店」のようなダイエットがこの業(yè)界に広がっているように見えます。

ダイエットのルート

ルートは企業(yè)発展の命脈と見なされている。ブランドの創(chuàng)始時(shí)期に、高い市場占有率を獲得するために、各地の市場の差異性に適応して、ブランド達(dá)はこの方面で優(yōu)勢な代理あるいは加盟ルートを選ぶ傾向があります。このような選択はブランドの店舗の數(shù)だけではなく、経済的な見返りを豊かにしています。

國內(nèi)の有名なスポーツブランドの安踏は、最初から強(qiáng)力に代理店を開拓する道を歩みました。効果は明らかです。調(diào)査によると、前世紀(jì)の90年代に、安踏は創(chuàng)立してからごく短い數(shù)年で2000余りの店舗を開拓しました。1999年當(dāng)時(shí)だけで35%の売り上げを伸ばし、大きな市場を獲得したと報(bào)道されています。特に華北、西北、広東などで優(yōu)勢市場になりました。

このような創(chuàng)始時(shí)期にチャネル拡張による粗放的な発展方式はブランドの影響力を増加させ、競爭の中で一定の先駆者を獲得させる。しかし、このように短い時(shí)間で急速に成長してきたブランドは、短い時(shí)間でリスクアセスメントが足りない店舗で利益が得られない狀態(tài)にある。

國內(nèi)の多くのブランドが1年以內(nèi)に開発した代理店の中で30%ぐらいが赤字になっていると報(bào)道されています。

かつて「萬店時(shí)代」に足を踏み入れた聲には、業(yè)界がより大規(guī)模に発展するという壯大な志が込められていた。しかし、それは美しい水の泡に決まっています。前の段階のルートの急速な拡張に疲れて、一部のブランド企業(yè)は店舗の急激な増加によるコスト上昇の圧力に耐えられなくなりました。また、在庫量が多すぎて、地代がどんどん上昇していることなどもあります。

國內(nèi)アパレル業(yè)界のトップ企業(yè)であるヤゴールは2000年に3000店を超え、ほとんどが加盟店だった。巨大な加盟システムによって、本社と端末の情報(bào)がうまくいかなくなり、管理コストが上がり、利益があまりよくないです。その後、ヤゴールは営業(yè)成績の悪い加盟店をできるだけ削減し始めました。

現(xiàn)在、ヤゴアは全國に分布している自営専門店は816軒に達(dá)し、総売上高の44%を占めています。デパートの拠點(diǎn)は1578軒で、総売上高の40%を占めています。この二つの主要ルートはヤゴアブランドのイメージの重要な窓口と販売陣地になります。

ヤゴールは全面的に“ダイエット”の整合マーケティングネットワークで、優(yōu)位な資源を集中して成熟した市場に対して精勤しています。製品の陳列、売場の部局などの方面で規(guī)範(fàn)化、制度化管理を行います。沿海発達(dá)地區(qū)と中西部の省級都市で、力を集中して自営専門店を増?jiān)O(shè)して、大型デパートに進(jìn)出します。市場を「三級管理」に分けます。本社、地區(qū)市場、都市支社、販売機(jī)能を全面的に高めるルート競爭力。

ブランドが店舗を拡大する粗放によって発展した後に通る時(shí)に、ルートの精勤は必然です。

　ルートが顔を変える

ブランドにとって、十分に強(qiáng)いコントロール能力があれば、直営、代理と加盟を一つのブランドの內(nèi)部に生まれることが可能です。しかし、実際の狀況は、成長期を経て共同で後退した後、その後の発展の中で、一部のブランドメーカーはむしろ代理店と別れたいです。加盟ルート回収には自社があり、直営の比率を拡大し、ブランドルートの把握能力を高め、ブランドイメージをさらに向上させる。

ディーラーたちが代理権を引き渡されると、ブランド商と代理店の間の矛盾が現(xiàn)れ始めます。ブランド商と代理店の別れは、困難な権力の戦いに決まっています。

2011年7月18日、20數(shù)名のONLYブランドの代理店と店內(nèi)の従業(yè)員が世界貿(mào)易天階にある綾致ファッション有限會社に來ました。理由は、デンマークの綾致ファッション會社が突然湖南のONLYブランドの代理店の代理権を回収することを決定しました。數(shù)名の湖南の代理店は東家の綾致ファッション會社の「川を渡って橋を取り壊す」に不満で、上京して説明を求めます。メディアの報(bào)道によると、綾致會社はこれらの店の代理権を取り消したのは、これらの店舗の不足が多く、すでにONLYのブランドイメージに影響を與えたからだという。

調(diào)査によると、2008年から、綾致は中國での発展戦略を調(diào)整し始めました。肝心なのはブランドイメージを高めることで、直営店の比重を増やし、加盟店の比率を下げることです。その後、ONLYの西安、済南などでの代理権が徐々に回復(fù)されました。

いくつかの國際的な贅沢なブランドも手を出して、主な見解を出して代理権を回収します。例えば、2008年の初めに、ba l lyは大中華區(qū)の代理権を回復(fù)しました。2010年に、イギリスの高級ブランドバーバリーは1億ポンド以上の違約金を使って、中國の代理権を全部回収しました。

ある分析によると、ブランド商と代理店の分離は、雙方が各自の追求の目標(biāo)が違っているためである。ブランド側(cè)は自身のブランドのイメージと名譽(yù)度をより重視し、具體的な販売量についてはあまり重視しない。

発展の初期に、企業(yè)はブランドの全體の運(yùn)営経験が足りないため、社會資源を利用して代理、加盟の形式を選んでブランドをしにきて、1種の自然な選択です。しかし、ブランドが一定の段階まで発展したら、直営の方向に沿って発展するのも當(dāng)然のことです。

結(jié)局、最も本質(zhì)的な相違はやはり両者の利益の帰屬の違いにあります。ある業(yè)界関係者がずばりと指摘していました。あるアパレルメーカーは代理店や加盟店の利益を犠牲にしながら、絶えず「決死隊(duì)」を補(bǔ)充し、大量の招商を通じて彼らの市場ネットワークを維持しようとしています。ブランド企業(yè)がリスクを多く代理店や加盟店に加えれば、雙方の利益連盟は最終的に解體される。

　単店の売り上げを伸ばす

開拓ルート數(shù)による粗放的な発展段階を経て、精耕ルートによって単店の業(yè)績を向上させることが肝要となり、特に現(xiàn)在の各種コスト上昇の狀況において。

ある業(yè)界関係者は、ルートの拡張は業(yè)績の向上に大きな助けがありますが、結(jié)局のところ、ルートの拡張は「量」の向上であり、一方の店舗の販売を高めるのは「質(zhì)」の向上であり、店舗の數(shù)が変わらない場合、単獨(dú)の店舗の販売を効果的に高めることも業(yè)績を上げることができます。同様に、開店の成功率が高く、単獨(dú)販売が効果的に向上し、店の良性運(yùn)営を保証し、企業(yè)全體の良性運(yùn)営及びブランドの良性発展に強(qiáng)力な保障を提供します。

　　李寧會社昨年上半期には、一定量の非効率店舗を閉鎖し、高効率店舗を新設(shè)したと発表した。店舗の閉鎖と販売ネットワークの合理化により、販売ネットワークは大きく変化した。この會社は店舗の數(shù)が一番重要ではないと考えています。店の収益力を高めるのが仕事のポイントです。

ルートの拡張がもうブランドの収入増加と高い利潤率をもたらすことができない以上、単店の業(yè)績を上げることはブランドの成長を維持するいい方法となります。発展の中で、服裝のブランドは更に多くの眼光を精細(xì)化の運(yùn)営に転向するべきで、制品、ルート、マーケティングなどの各方面を含みます。ルートについて言えば、より多くの単店の収益力の増加に関心を持つべきで、ルート規(guī)模の増加がボトルネックに遭遇した場合、単店の品質(zhì)の向上によって數(shù)量上の欠損を補(bǔ)うべきです。

寧波スギ株式會社の李啓明副総裁は本紙の記者の取材に対し、ルートが良いのはもちろん重要だが、ブランド運(yùn)営は最終的には単店の収益力を言わなければならないと述べました。彼は、あるルートはお金を儲けないで、しかし存在の価値がありますと思っています。

國內(nèi)の有名なバイヤーの姚暁雲(yún)さんによると、精耕ルートは単獨(dú)の店での販売を向上させ、第一は商品管理である。これはデザインが良く、品類が市場のニーズに合った制品が必要です。これは直接にお客様に試著の沖動がある理由です。そして、制品の規(guī)格がそろっていて、価格が合理的であれば、買い物を促進(jìn)することができます。第二は購買の役割であり、第三は裝飾陳列であり、これは単獨(dú)販売の向上に補(bǔ)助的な役割を果たします。お客さんのグループが比較的に固定的で成熟したデパートやSHPPING MALLの中で、競爭ブランドはいずれもある地域の近くにあります。もしショーウインドーや陳列がお客さんに先進(jìn)的な店舗を誘致すれば、販売の先駆機(jī)があります。店舗の消費(fèi)潛在力を高めることに等しいです。

ヤゴール氏は數(shù)年にわたる統(tǒng)合を経て、今の販売端末の品質(zhì)が著しく向上しました。調(diào)査によると、2013年にはヤゴールのスター店舗（専門店）の平均効果は10萬元に達(dá)した。“ダイエット”後のヤゴールはルートの上で“ある程度して、ある程度しないことがあります”、ブランドと一致する端末システムを経営して、集約型の拡張を行って、旗艦の店のモードを製造して、昇格させます。ヤゴールグループの李如成會長によると、今後2年間はルート建設(shè)と最適化を強(qiáng)化し、ネットショップと実體店の融合を強(qiáng)化し、新たなビジネスモデルを模索する。

単店販売の向上は、販売効率が高くなったということです。平方メートルの効果が高くなり、回転率もすぐに上がりました。このようにしてこそ、ブランドはチャネルの成長速度が鈍化した後、持続的な発展を維持することができる。