＜p＞2013年度の國內(nèi)総生産は7.5%前後の體面成長率を維持していますが、各種統(tǒng)計(jì)表によると、世界第二位の経済體は依然として消費(fèi)が旺盛で、上半期の社會小売消費(fèi)総額はまだ12%ぐらいの伸びがあります。

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＜p＞＜strong＞縦橫無盡で、資源統(tǒng)合計(jì)畫の突破＜/strong＞＜p＞

＜p＞ブランドの合併第一案。

2013年1月、パラオは1億元の資金で天使の城の80%の株を獲得しました。

主なオリジナル民族風(fēng)の歴史は2012年の売上高は5～6億元で、エンジェルシティは淘寶大C婦人服ブランドで、何度も婦人服の年間販売優(yōu)勝を獲得しました。2012年の売上高は約3億元で、合併後、民族風(fēng)とファッションの二つの種類を持っています。

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＜p＞百麗は婦人服とハイエンド靴のバッグ分野に進(jìn)出します。

2013年8月、百麗グループは9396.3萬ドルを出資して日本のバロック株式31.96%を買収し、婦人服事業(yè)に進(jìn)出した。

日本のバロックはMOUSSY、AZUL by moussy、SLYの3つの婦人服ブランドを持っています。大陸部に23軒の店舗をオープンしています。百麗と手を攜えて、バロックは歐米風(fēng)の中國婦人服市場に進(jìn)出できますか？

同年9月、百麗は7億元を超えないという代価で、龍浩天地株式の全部を買収して出資元を発行しました。

龍浩天地主はハイエンドの靴類の製品と皮具の箱を経営して、その自主的に経営するハイエンドのSKAPは國內(nèi)で600余りの販売拠點(diǎn)があります。

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＜p＞波司登はイギリスのアパレル企業(yè)を買収し、海外市場の配置を開始した。

2013年10月、ボストンは4000萬円の価格でイギリス服裝チェーンのグリーンウッドを買収しました。

Greenwoodsは現(xiàn)地で88の支店を持ち、2013年3月31日に終了した年度によると、Greenwoodsの収入は241.6萬ポンドで、稅引き後の純損失は284.6萬ポンドで、純損失は19.9萬ポンドです。

波司登公司によると、イギリスの小売は低迷していますが、グリーンウッドのルート資源は波司登ダウンジャケットの種類の販売通路を拡張することができます。

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＜p＞糸の下でラクダが糸の上で蟲の子を整合します。

2013年10月、広東省の駱駝服飾は株式交換の形で淘汰ブランドの小蟲米子を持ち株しています。

ラクダの専門店の數(shù)は3600店を超え、年間売上高は30億元を超え、ラクダは貓のアウトドア部門の販売チャンピオンであり、伝統(tǒng)ブランドの成功電気商化の代表であり、蟲のミコは淘寶婦人服の店トップ3であり、2012年の売上高は2.6億元を超え、子を買収した後、ラクダの生産ラインはレジャー、アウトドア、靴、婦人服などの種類を持ち、2013年の雙十一で全網(wǎng)3.8億円を?qū)g現(xiàn)した。

下服企業(yè)がオンラインブランドと運(yùn)営チームを買収したり、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)の電気事業(yè)者に新たなルートを提供したりします。

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＜p＞波瀾萬丈のM&Aの背後には、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”服飾企業(yè)＜a＞の前に置かれている問題、つまりアパレル業(yè)界の競爭パターンが形成され始めた市場環(huán)境の下で、どうやって新たな発展を求めますか？

二次元平面で企業(yè)の市場シェアを表すなら、平面の二つの辺はそれぞれ種類とルートであり、連結(jié)した面積は市場シェアであり、これは1.0大衆(zhòng)化時代である。三次元立體で市場シェアを表すなら、品質(zhì)とチャネル構(gòu)成の矩形に消費(fèi)者次元を加え、彼らが構(gòu)成する立方體は市場シェアであり、これは2.0消費(fèi)者経済時代である。

今の服裝企業(yè)の買収行為はすべて品格とルートをめぐって展開されている。

まず、品類について言えば、國內(nèi)の服裝ブランドは基本的に品類企業(yè)を中心として、羽毛ジャケットの種類の波司登、女性靴類の百麗など、企業(yè)は規(guī)模を拡大して、多品類は一つの道です。

多種類（多ブランド）で異なる消費(fèi)者、異なる著用スタイル、価格帯、異なる地域の消費(fèi)者グループの差異化需要を満足して、市場占有率の多段階多元化のカバーを達(dá)成します。

森馬は海外の子供服ブランドを代理して、百麗はバロックを購入して婦人服の領(lǐng)域に進(jìn)出して、すべて品類の突破の例に屬します。

またチャネルは、國內(nèi)市場の長年のブランドを深く耕して、終端店はチャネル數(shù)の天井に近づいており、閉店ラッシュはチャネル規(guī)模のピーク反発の例である。

拡大するには、より広い海外市場に目を向ける必要があります。

波司登さんはヨーロッパの小売業(yè)が低迷している時、イギリスのチャネルを買収したのはルートの力を借りて突破した例です。

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＜p＞＜strong＞怠惰で消費(fèi)観念が成熟していく＜/strong＞＜p＞

＜p＞2013年中間決算によると、艾格（Etam）の中國市場の販売は前年同期比2.6%減の2.12億ユーロで、同店の販売は2.3%下落した。2013年Q 3財(cái)務(wù)報(bào)によると、艾格中國の販売は前年同期比8.3%減の9,040萬ユーロとなり、その最初の9ヶ月は中國の販売拠點(diǎn)で166社減少した。

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＜p＞思捷グローバル2013年度（2012年7月～2013年6月）の決算によると、グループの通年の純損失は43.88億香港元で、思捷グローバルの世界第3位市場として、中國地區(qū)の売上高は同8%減少した。

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＜p＞EspritとEtamは早く中國のデパートに進(jìn)出した國際ファッションブランドで、Espritは1992年に中國大陸市場を試水しました。アイガーは1994年に中國で支店を設(shè)立し、1995年に中國第一店をオープンしました。

彼らは、かつて洋裝の美學(xué)文化の中國大陸での啓蒙者と伝播者だった。

新しい世代の消費(fèi)者グループの臺頭に伴い、消費(fèi)動向と競爭パターンも急速に変化し、贅沢なブランド、軽贅沢、快速ファッションなどの各段階のブランドが急速にデパートの目立つ位置を占め、ブランドの古いファッションブランドが徐々に主流の消費(fèi)圏から退出し、徐々にエッジ化されている。

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＜p＞2013年上半期には、H&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iTなどのファストファッションブランドが今年で合計(jì)84店開店し、UNIQLOが新たに31社オープンしました。H&Mが新たに18社オープンしました。MUJIが新たに10社オープンしました。ZARAとGAPがそれぞれ8社追加されました。

しかし、もう一つのファストファッションブランドのMANGO中國の店舗數(shù)はマイナス成長の様相を呈しています。北京、武漢、大連、南京、上海などの都市にある多くの専門売り場が撤去されています。報(bào)道によると、8月までにMANGOには115店舗があり、2012年初頭の200店舗より4割も縮小しています。

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＜p＞ファストファッションブランドは、在庫の高回転率で知られており、多くの國內(nèi)アパレル企業(yè)の中で、ZRARが一番人気です。

2013年初め、ZARAが國內(nèi)でディスカウントストアの加盟店を募集しているニュースで、ZARAの在庫が溜まっているベールが明らかになりました。その後、ZARAは國內(nèi)の多くの店舗で、満場5%の在庫がある多くの販促活動を展開しました。プロモーションの頻度と持続時間は例年に比べて更に厳しく、ファッションの在庫ゼロ神話を徹底的に撃破しました。

開店當(dāng)初の列から買い占め、在庫過剰になりました。ファッションブランドは中國の消費(fèi)者が「LOGO至上」から「ブランド＋デザイン＋品質(zhì)」を求める消費(fèi)観念を経験しました。

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＜p＞また、ここでは「持ってきた主義者」を勧めます。過去には、急速に正確に國際ブランドのモデルや運(yùn)営を模倣することで成功した企業(yè)が多かったです。

現(xiàn)在、國內(nèi)市場は國際市場と同期しており、國際ブランドの製品と運(yùn)営モデルは初めて國內(nèi)消費(fèi)者の前に現(xiàn)れ、消費(fèi)者を征服するには、正確な模倣ではなく、本當(dāng)に優(yōu)れた設(shè)計(jì)が必要である。

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＜p＞＜strong＞穏やかに成長し、陣痛の中で変革が生まれる＜strong＞＜p＞

＜p＞伝統(tǒng)服企業(yè)の成長がだるくなり、疲れた姿が見えてきます。

2013年下半期、萬達(dá)広場は「服裝化に行く」を開始しました。服の営業(yè)狀態(tài)の比率をだんだん低くする計(jì)畫があります。一部の都市の二階以上は服を売らないことになりました。これは服裝業(yè)務(wù)の成長速度が遅く、高利品類から低毛利品類に変わることと関係があります。これは服飾企業(yè)の財(cái)務(wù)報(bào)告にも反映されています。

2013年上半期の決算報(bào)告によると、安踏売上は前年同期比14.4%減の33.67億円、純関店は273店だった。李寧の売上高は24.6%減の29.0億円、純関店は410店だった。特歩売上は19.5%減の20.98億円、純関店は75店だった。361度の売上高は30.4%から19.98億円、純関店601社だった。

前四半期の売上高を見ると、2013年1～9月、米邦の営業(yè)収入は全體的に19.9%下落し、純利益は49.12%下落した。その中、第三四半期の売上高と純利益の減少幅はそれぞれ21.95%と49.93%に達(dá)した。

七匹狼の売上高は23.1億元で、同8.11%減少し、上場會社の株主に帰屬する純利益は同7.35%減少し、在庫は6.67億元で、純閉店店は152軒（閉店店數(shù)は中間決算から）である。

九牧王は営業(yè)収入の売上高17.61億元を?qū)g現(xiàn)し、同1.18%下落し、4.26億元の利益を上げ、9.6%下落し、在庫は7.01億元で、閉店は90軒である。

吉報(bào)は営業(yè)収入が15.52億元で、同9.43%減少し、純利益は1.57億元で、前年同期より54.11%下落し、在庫は9.89億元に達(dá)した。

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＜p class=“p 15”style=“magin-top:0 pt；magin-bottom：0 pt”＞＜span stye=“font-famimily：“宋體”font-size：9 pt；mso-spacerun：“yes”＞｛pageubreak｝＜span＞＞＞＞“spspspand mmmmmyyyymmmmmmmzzzzzzyymmmmmmmmmmmmmmmmmmyyyyyyyyymmmmmmmmyyyyyyyyyyymmmmzzzzzzzzzzzzzzz」＞＜o(jì)：p＞＜o(jì)：p＞＜/span＞＜/p＞

＜p＞＜！--EndFragment--＞今、市場の成熟度が低い子供服、下著、中高年服、婦人服などの種類にとって、まだ市場の上昇期にあります。成熟度が高いスポーツウェア、カジュアルウェア、男裝などの種類にとって、すでに溫和な成長期に入りました。

企業(yè)は溫和な成長期に不敗の地に立つべきで、既存の競爭パターンを打ち破って新たなチャンスを探さなければならない。

前に述べたように、縦に橫に並べることは、品格やルートから破局することです。

実際には、品質(zhì)とルートは優(yōu)れた資源であり、この二つの突破口を除いて、資源統(tǒng)合の管理変革を擔(dān)當(dāng)することも重要な突破口である。

時間が経つにつれて、企業(yè)間のマーケティング能力、製品能力とルート能力の差がどんどん短くなり、相手を超えるためには、差や総合力を見つけなければなりません。

相違點(diǎn)を探すのは製品とルートの更に細(xì)分化を通じて(もちろん、マーケティングの差異化もルートで、例えば：ダブルトップ10ランキング)、総合実力は資源の整合能力(例えばサプライチェーンの最適化)と管理力の競爭です。

＜/p＞

＜p＞2011年から、先物制度の改革、卸売りから小売への転換、ルートの平坦化及びサプライチェーンの管理を強(qiáng)化する企業(yè)が続々と出てきましたが、実際に実行するには行動レベルが緩やかに多くなり、2012、2013在庫危機(jī)とルート危機(jī)が全面的に発生するまで、企業(yè)は本格的に活動を開始します。

2013年、多くの服務(wù)企業(yè)は純先物のセットモデルを放棄し、注文で會社全體の商売を主導(dǎo)しなくなりました。

奧康は企業(yè)の位置づけを「製靴企業(yè)」から「小売アパレルメーカー」に変え、チャネル構(gòu)造を調(diào)整し、加盟ルートから直営ルートに転換し、端末の小売管理を強(qiáng)化し、コンサルタント式の販売を推進(jìn)し、新商品を発売するのは伝統(tǒng)的な四季から八四半期に分けて、各シーズンの特徴に対して新商品を開発する。

李寧は毎月、最新のトレンドと販売データに基づいて製品計(jì)畫を立て、成熟した製品に設(shè)計(jì)改良を行った後、急速に発売しました。データによると、李寧は現(xiàn)在、急速に商品の売り上げの10%から20%を占めていますが、売り切れ率と粗利率はすべて先物商品より高いです。

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＜p＞在庫危機(jī)とルート危機(jī)は青春の中國アパレル業(yè)の忘れられない陣痛かもしれませんが、陣痛期は中國のアパレル業(yè)界を新たなステップに踏み出して、アパレル業(yè)界をリードして、過去の「製品作り、マーケティング、物語語り」のブランド卸三板斧に対して、「製品作り、マーケティング活動、ストーリー作り、サプライチェーンの整合、全チャネル端末の精密小売監(jiān)督」の全過程を細(xì)かく管理することに変わります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞小売を王にして、加盟商が脇役＜strong＞＜p＞になる

＜p＞本當(dāng)のケースを二つ紹介しましょう。

第一のケースは四川宜賓で発生しました。地元の友達(dá)は靴城を二つ開きました。主に靴のブランドを経営しています。國內(nèi)のあるスポーツブランドの加盟商です。上半期、彼は経営范囲を拡充したいです。

國內(nèi)の少女服ブランドを探してみましたが、ミニブログの友達(dá)にも聞いたことがあります。聞いた結(jié)果は予想を超えています。つまり彼の要求に合ったブランドは全部加盟しません。全部ブランド會社の直営経営か省代理直営です。

もう一つのケースは中原河南で発生しました。友達(dá)はある老舗男裝の省代です?，F(xiàn)地で強(qiáng)大な店舗資源と運(yùn)営チームを持っています。最近は代理ブランドの経営戦略の影響を受けて、會社の在庫が大きく、業(yè)績が一般的で、ブランドラインを拡充することで業(yè)績を増やし、経営リスクを解消したいです。

社長はずっとある新鋭の紳士服ブランドの省代をしたいですが、ブランド商は省代を設(shè)立しません。市場レベルによって地域の加盟商を設(shè)立します。市場レベルは地級市と重點(diǎn)県城に分解して、加盟商は直接ブランド會社とドッキングします。

紳士服の話をして、また婦人服について話して、それは鄭州の周辺市場である深センの婦人服のブランドに加盟するつもりで、筆者はそれがブランドの方に連絡(luò)した後に、結(jié)果市場Aブランドの方がまっすぐに営業(yè)してロックして、市場Bはある婦人服の加盟商からロックして、友達(dá)の會社は大體參加する機(jī)會がありません。

この二つのケースは決して偶然ではありません。私はある國內(nèi)の婦人服ブランドの創(chuàng)始者と交流したことがあります。今は多くのブランドが直営を主としています。主要市場は會社の支店や事務(wù)所を設(shè)立して直接経営を擔(dān)當(dāng)しています。

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＜p＞発展の初期に、加盟者はブランド會社の資金不足と遠(yuǎn)隔管理能力の弱いショートプレートを補(bǔ)填できます。発展の中で後期に、この二つのショートプレートはすぐにブランド商に補(bǔ)充されて、単にブランドがいいか商品がいいかによって発達(dá)した加盟商はブランド商に利用できる価値がないです。

現(xiàn)在、商業(yè)不動産の急速な発展は、百貨店の超高速化が二、三線市場に落ち込んでいます。電気商の急激な発展は、ブランド商のお店探しに大きな便宜をもたらしました。ブランド商が直接消費(fèi)者に直面するのはもう難しいことではありません。

そこで、同じ市場の直営店や加盟店の「幹架」、大代理店や小加盟店の「約架」がよく発生します。

2013年下半期、海瀾の家は殻を借りて上場に成功しました。市の価値は閩派三大男裝の和を超えています。海瀾の家は直営店も多くなく、自分の工場の中間層企業(yè)もなく、唯一持っているのは小売ガイドのビジネスモデルと巨大な小売管理チームです。

國內(nèi)の衣料市場はかなりの時間で上演されると予想されています。直営VS加盟（オンライン直営VSライン下加盟を含む）、大小売店VS小売店、大百貨店VS小街店の淘汰戦は、卸売りモードが主導(dǎo)する中國のアパレル業(yè)界が過去になり、ゼロ売りが王になる時代が近づいてきます。

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＜p＞＜strong＞エレクトビジネスの氷火二重、本體全チャネルの進(jìn)化＜/strong＞＜p＞

＜p＞2013年、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/index c.asp”＞韓都衣舎＜a＞はZARAに続いてもう一つの服企業(yè)が學(xué)ぶ対象となり、パラドックスな民族風(fēng)、つるの綿麻の風(fēng)によっても作られた風(fēng)が起こる。

しかし、オンラインブランドのもう一つの極麥考林と凡人の業(yè)績は思い通りにならないです。

國內(nèi)のエレクトリックアパレル第一株のマッコーリンは、2013年第一四半期の売上高は2100萬ドルで、前年同期より43.5%下落し、純損失は420萬であった。第二四半期の純売上高は同44.1%下落し、純損失は620萬ドルだった。

マッコーリンはオンライン、オフライン、カタログ通信販売の3つのルートを持っています。オフラインのルート製品は基本的に同じですが、価格は違っています。チャネル間で協(xié)力して戦うことができません。

國內(nèi)最大のB 2 C服裝企業(yè)の凡人誠品は、年初にオンラインの百麗を行うと宣言しました。

2010年前後の凡人は日中のように影響力があり、京の東に肩を並べる。現(xiàn)在、そのプラットフォームの影響力は唯品會と質(zhì)ネットに遅れています。

PPGのフォローアップから自己構(gòu)築物流まで、プラットフォームメーカーに転換し、オンライン百麗をするまで、凡人は試行錯誤で成長し、自分の製造ミスにも何度も転じる。

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＜p＞エレクトビジネスの消費(fèi)は消費(fèi)アップグレードを経験しており、消費(fèi)者は初期の「淘安と淘汰」から「淘品質(zhì)と淘汰ブランド」に移行しています。

2012年、雙十一、アリ系は大きな成功を収め、多くの人がルートの成功に帰結(jié)し、多くの伝統(tǒng)服企業(yè)も電気商を革命者と見なし、「身を惜しまず」のは電気商圏に進(jìn)出した。

2013年、雙十一、アリ系はもっと大きな成功を収めました。その中のライン下のブランド參加者も自慢の業(yè)績を上げて、多くの人が目を覚まし始めました。エレクトビジネスは改革者で、本當(dāng)に消費(fèi)者を推進(jìn)するのかそれともブランドの力ですか？

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＜p＞大多數(shù)のサービス企業(yè)は＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”のルート構(gòu)造＜a＞に制限されて、エレクトビジネスを発展させて、ルート體系と顧客獲得によるルートシステムの混亂の危機(jī)に直面しています。エレクトビジネスを発展させず、オンライン顧客の流れを競爭相手に奪われる圧力に直面しています。

オンラインラインの下で一體化すれば、ルートの矛盾関係を整理する選択になります。

10月には、米國の衣料品は、"ショッピングネットワーク"の運(yùn)営を引き継ぎ、全國に複數(shù)の體験店をオープンし、ユーザーは、攜帯電話を使って、試著や攜帯電話の予約、支払いを行うことができます。

米邦創(chuàng)始者の周成建氏によると、邦販網(wǎng)は米國のアパレル融合の実體店舗とインターネット運(yùn)営に協(xié)力し、消費(fèi)者に生活シーン式のショッピングとインターネット化ショッピングのインタラクティブ體験を提供したいという。

米國の體験店と違って、真維斯は線の下で一體化することをより重視しています。真維斯ネットショップで販売するあらゆるタイプのうち、98%は実體店のデザインと同じです。消費(fèi)者はあるデザインの服を気に入って、ネットで注文して、システムの情報(bào)処理技術(shù)を通じて、ウェブサイトはこの服を持っていて消費(fèi)者の一番近い実體店の位置を表示します。

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＜p＞ここでは、反応の遅い伝統(tǒng)的な企業(yè)を紹介します。消費(fèi)者はラインの下で混合した販売體験に慣れています。もし固有の販売ルートを守って放さないなら、新しいチャネルの消費(fèi)者グループに便利で楽しい販売サービスを提供したくないです。

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＜p＞もし、大きな在庫は中國の服裝の年禮の一つの小さな試練であると言えば、経験と経験の中の溫和な成長期は中國の服裝の避けられない試練期であり、急坂を越えてこそ、新たな高度に到達(dá)することができる。

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