最初に組織が変革する。企業(yè)の転換に伴い、単一業(yè)務(wù)の運用が多業(yè)務(wù)に転向し、単一の情報が交差した情報に転向し、単一管理がグループ會社の管理に転向するなど、多種の管理方式が共存している。財務(wù)擔當者は目標、予算、計畫體系を再構(gòu)築し、資金管理、資産管理を充実させ、財務(wù)と業(yè)務(wù)の一體化を?qū)g現(xiàn)する。

まず、どうやって會計科目、科目コード、計算制度を統(tǒng)一するかなどの問題を解決します。地域、法人、各事業(yè)部、そして入居者の間を統(tǒng)合し、グループ會社、子會社、単一會社、また國を跨ぎ、地域を跨ぐ會社の複數(shù)の業(yè)務(wù)を交差させ、簡単な連結(jié)財務(wù)諸表ではない。材料、科目、コストの相互交換の共有を?qū)g現(xiàn)し、子會社、事業(yè)部、本部間の情報共有を?qū)g現(xiàn)する。

次にグループ化された財務(wù)システム。一つのケースで説明します。グループ財務(wù)を設(shè)計する時、本部は必ず制度建設(shè)、連結(jié)財務(wù)諸表、予算管理、財務(wù)擔當者の任命、資産管理、集中融資、資金集中利用、稅務(wù)計畫、情報化建設(shè)などを掌握しなければならない。業(yè)務(wù)単位としての事業(yè)部は會計処理、予算管理、資金管理などを完成しなければならない。これは私達が一つのグループ化企業(yè)のために構(gòu)築した基本理念であり、典型的な集団化の強い管理型の財務(wù)管理モデルである。

第二に、業(yè)務(wù)転換。業(yè)務(wù)レベルは各部門、各業(yè)務(wù)の狀況を解決しなければなりません。未來のグループが參入する業(yè)務(wù)はますます多くなります。製造グループ、不動産グループ、ホテル管理グループが現(xiàn)れます。同時に現(xiàn)れた場合、財務(wù)はどうなりますか？將來の企業(yè)の利益はますます複雑になります。私達はどうやってそれに注目しますか？財務(wù)集中管理を強調(diào)しています。今後は業(yè)務(wù)レベルでの管理は違った方法をとって、企業(yè)の財務(wù)組織、計算組織體系を再定義し、調(diào)整します。

第三に、資産管理。誰が資産に最も関心を持っていますか？債権者、投資家、経営者です。債権者は資産の安全、安全、流動性に関心を持っています。出資者は資産の安全、資産価値をどうやって測定しますか？資産の制御性を観察するには、資産価格の評価システムはどうなりますか？つまり、將來の資産に対する関心は資産の資本屬性、法律屬性、戦略屬性、業(yè)務(wù)屬性、技術(shù)屬性、會計屬性、公益屬性から見られます。

第四に、資金管理。企業(yè)の資金管理と資産管理は似ていますが、それぞれの特徴があります。実際には資産管理は資金調(diào)達管理と資金使用の二つの主要ラインに沿って、資金の安全性、効率性、収益性を目標に業(yè)務(wù)構(gòu)造を最適化し、業(yè)務(wù)プロセスを最適化する。資金管理は業(yè)務(wù)計畫と資金計畫を中心とし、最適化してから業(yè)務(wù)計畫と資金計畫を作成するとともに、これらの計畫を安全と利益から資金調(diào)達管理と融資管理を行うよう指導(dǎo)する。このようなロジックの下で、融資方式と融資ルートに関わるかもしれませんが、異なる融資方式ではどのような融資ルートを利用しますか？資金管理のもう一つのことは、戦略を方向にして業(yè)務(wù)選択を行い、業(yè)務(wù)品目、格付け評価に合わせて資金配置案を決定し、異なる業(yè)務(wù)に対して異なる資金供給戦略をとることである。