百麗の強(qiáng)い成長(zhǎng)を推進(jìn)する重要な要素は何ですか？

大きな環(huán)境の影響で、去年から今まで、國(guó)內(nèi)では多くの靴企業(yè)が閉店しました。

ある業(yè)界関係者は、控えめに見(jiàn)積もって、靴を潰す企業(yè)の比率は30%に達(dá)します。

でも例外があります。百麗國(guó)際線(xiàn)は逆境の中で強(qiáng)く発展する代表企業(yè)です。

昨年9月中旬に発表した業(yè)績(jī)報(bào)告によると、上半期の百麗國(guó)際ホールディングスの総収入は82.28億元で、前年同期の51.31億元を上回り、同60.4%伸びた。

靴事業(yè)の売上高は前年同期の28.03億から42.53億元に増加し、スポーツウェア事業(yè)の売上高は前年同期の23.28億元から39.75億元に増加した。

履物事業(yè)およびスポーツウェア事業(yè)の粗利益率はそれぞれ65%と35.6%で，前年同期とほぼ同じである。

市場(chǎng)予想を下回りましたが、これはやはり比較的に美しい業(yè)績(jī)です。

では、百麗の強(qiáng)い成長(zhǎng)を推進(jìn)する重要な要素は何ですか？

価値チェーンの中でどれが一番価値のある環(huán)節(jié)を占めていますか？

全體の産業(yè)チェーンを掌握して1991年10月に創(chuàng)立しました。主に注文加工と靴類(lèi)の製造に従事しています。

1997年、靴の製造において豊富な経験を積んだ後、百麗は世界小売ネットワークを開(kāi)拓し、自社ブランドを作り始めました。

その後數(shù)年間、百麗女靴はだんだん中國(guó)市場(chǎng)の同類(lèi)製品の中のトップブランドになりました。

_小売端末に対するコントロールをさらに強(qiáng)化するために、2002年、百麗と販売代理店は共同で百麗投資有限公司を設(shè)立し、持分を紐として、販売端末を百麗の発展と結(jié)びつけました。

2004年、百麗投資傘下の1681の小売店は契約の変更を通じて、岸會(huì)社百麗國(guó)際旗下に移転しました。百麗投資傘下の事務(wù)設(shè)備などの無(wú)形資産も百麗國(guó)際線(xiàn)に売卻されました。

2005年には、再結(jié)成後の百麗國(guó)際はモルガン?スタンレー傘下の2つのファンド會(huì)社の出資を獲得し、十分な資本サポートのもと、急速に拡大し始めました。中國(guó)最大の女性靴小売業(yè)者となり、百麗、思加図、天美意、彼などの自社ブランドと真美詩(shī)、Bataなどの授権ブランドを持っています。

昨年5月、香港聯(lián)取引所に上場(chǎng)しました。

_縦一體化モデルは百麗が中國(guó)の靴企業(yè)の中で際立つ重要な発展モデルである。製品の設(shè)計(jì)から開(kāi)発、生産、マーケティング、普及、販売、小売などの産業(yè)チェーンの各一環(huán)はすべて百麗が自分で負(fù)擔(dān)する。

産業(yè)チェーンの分業(yè)協(xié)力を提唱している今日では、このモデルはちょっと変わっているようです。

実は、それは百麗が高い利潤(rùn)を獲得する保証です。

このようなモードに支えられて、百麗は産業(yè)チェーン上の重要な一環(huán)ごとの利益を十分に儲(chǔ)けました。企業(yè)の総合売上高は業(yè)界平均より高くて、國(guó)內(nèi)の靴業(yè)の他の優(yōu)秀企業(yè)より10%ぐらい高いです。

さらに重要なのは、刻々と変化する市場(chǎng)環(huán)境の中で、小売ネットワークの直接的な制御により、百麗は企業(yè)と消費(fèi)者の間に隨所に見(jiàn)られる効率的な運(yùn)営プラットフォームを構(gòu)築し、いつでも市場(chǎng)情報(bào)を獲得し、コントロールし、市場(chǎng)動(dòng)向を把握し、競(jìng)爭(zhēng)の中で主導(dǎo)権を獲得することができる。

同時(shí)に、このモードは百麗にサプライチェーンを最大限にコントロールさせて、制品が最初から海外で開(kāi)発された制品より4ヶ月ぐらい前に発売させます。

_販売を強(qiáng)くコントロールすると同時(shí)に、百麗は製造段階への投入を無(wú)視していません。

2006年、百麗は5億元を投資して百麗工業(yè)団地を建設(shè)しました。

このようにする目的は、製造段階をしっかりと自分の手の中に把握し、企業(yè)がサプライチェーンの後端に力を入れ、フロントエンドをサポートして市場(chǎng)によく適応させることです?！?/p>

パーリ最高経営責(zé)任者サンショウは言った。

_極速サプライチェーンを構(gòu)築する。在庫(kù)を解消する。

アパレル業(yè)界では、在庫(kù)は企業(yè)の「敵」です。

在庫(kù)を厳しく管理するのは、利益率を上げる秘密兵器だ。

この過(guò)程において、スペインブランドZARAは百麗的模範(fàn)であり、お客様のニーズを研究することを中心に、市場(chǎng)ニーズを?qū)Г趣筏?、ファッション製品の庶民化需要を満足させ、その運(yùn)営パターンはチームの効率的な協(xié)調(diào)、コミュニケーションの妨げなく、操作の高速化を重視し、在庫(kù)圧力を大幅に低減しました。

快速対価は自分の革新を加えて、百麗に獨(dú)特の極速サプライチェーンを形成させました。

小ロット、多品種。

現(xiàn)在は百麗で、一つの靴は生産から棚まで20日以上かかります。どの製品の初回注文は永遠(yuǎn)に50%しかしません。殘りは補(bǔ)足で完成します。最初の商品は棚に上がった後、各地の小売端末の販売狀況は迅速に企業(yè)にフィードバックします。これらの情報(bào)によって、殘りの50%の製品の生産を決定します。

また、各製品のデザイナーも第一陣の商品を市場(chǎng)に投入した後、速やかに現(xiàn)場(chǎng)に駆けつけ、消費(fèi)者の聲を聞き、市場(chǎng)のニーズに応じて製品の設(shè)計(jì)を改善します。

「小ロット、多品種」の製品投入方式は百麗の重要な特徴となります。

百麗の強(qiáng)大な市場(chǎng)能力を構(gòu)築するのは全國(guó)各地の小売拠點(diǎn)に分布しています。百麗が消費(fèi)パターンを研究する直接窓口であり、百麗が極速のサプライチェーンを作る重要な保障でもあります。

市場(chǎng)の需要の多様化に対して高度に迎合して、百麗身裝上させて、業(yè)界の普遍的な頭痛の在庫(kù)問(wèn)題をできるだけ解消します。

大都市に多くの店があり、小さな都市に大きな店があります。

同業(yè)を震撼させたのは、百麗の開(kāi)店スピードだった。

もちろん、このスピードに合わせて、百麗獨(dú)特の開(kāi)店理念があります。

ブランドを作るには、まず製品のサプライチェーンをしっかりつかむことです。盛百椒氏は、「大都市では開(kāi)店コストが高く、進(jìn)出ブランドが多く、競(jìng)爭(zhēng)が激しく、ブランドが圧倒的な優(yōu)位で市場(chǎng)を占領(lǐng)できないため、多くの店舗を開(kāi)き、ブランドが浸透していくことが戦略です。小都市では家賃と人件費(fèi)が安く、より良い位置に大きな店をオープンし、旗艦を形成します?！?/p>

――多ブランドの勝ち。

こんなに多くの小売店がありますが、どうやって急速に拡大すると同時(shí)に、各小売店の業(yè)績(jī)を満足させますか？

百麗の策略は新しい有名ブランドをどんどん導(dǎo)入して、合併、代理などの方式でもっと多くの細(xì)分市場(chǎng)シェアを占めます。

百麗旗の下のブランドはほとんど國(guó)內(nèi)市場(chǎng)で有名です。この間、百麗はまた妙麗、森達(dá)など4つの有名ブランドを買(mǎi)収しました。そして4つの代理ブランドが新たに追加されました。

マルチブランド戦略は百麗に広範(fàn)な顧客群と細(xì)分市場(chǎng)の安定収益を獲得しました。

——平準(zhǔn)化の方策。

各地の消費(fèi)者の異なる需要と美意識(shí)に応えるために、百麗は全國(guó)を10大販売區(qū)に分け、購(gòu)買(mǎi)と販売権を徹底的に下に置く。

このような平準(zhǔn)化した政策決定プログラムは、市場(chǎng)の変化に素早く適応し、販売と収益力を向上させました。

ブランド、サプライチェーンと強(qiáng)いルートを利用して、精密化の管理を加えて、百利に多くの靴企業(yè)が遭遇した微利を逃れさせました。

女の人が通るところには、美しいところがあります。

これは、サンショウの盛盛の目標(biāo)です。彼は毎年全國(guó)で新たに1000店をオープンする予定です。その中には、より多くの小売店を建てることも含まれています。

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