副ブランドがないから、成長(zhǎng)スピードが主ブランドを超えて、業(yè)界のリーダーになります。このような狀況は服裝業(yè)界では多くないです。

今後の競(jìng)爭(zhēng)が激化する子供服市場(chǎng)に向け、バラバラはさらなる挑戦に直面します。

2002年に子供服業(yè)務(wù)を開始してから、子供服の収入はすでに全上場(chǎng)會(huì)社の40%近くを占めています。バラバラが子供服市場(chǎng)に進(jìn)出するタイミングは先見(jiàn)の明と言えます。

「2002年に森馬さんは中國(guó)の子供服市場(chǎng)が相対的に空白であることに気づきました。大きな発展空間があります?！股R服飾董事の鄭洪偉秘は新金融観察記者に対し、森馬は「中ぐらいの価格で品質(zhì)がある」という位置付けを選んで子供服の分野に進(jìn)出した。

王連峰（仮名）は國(guó)內(nèi)の某高級(jí)ベビーシッターブランドの最高経営責(zé)任者で、彼の回想によると、「2002-2003年の子供服市場(chǎng)には高級(jí)な位置付けがあり、一部の無(wú)名ブランドがあり、いくつかの中間価格帯の地方ブランドがありましたが、線香の花が咲いて、2年後には見(jiàn)えなくなりました。森馬が當(dāng)時(shí)に入るのは一番いい時(shí)期と言えます?！?/p>

バラバラ以降はカジュアルブランドで子供服事業(yè)に參入したこともありますが、今は生き殘ったブランドもバラバラに差をつけられました。

さらに重要なのは、バラバラが森馬の遺伝子をよく踏襲したことです。森の馬カジュアルウェアブランドは主にバーチャル経営モデルを採(cǎi)用しています。即ち、會(huì)社は主に製品の設(shè)計(jì)、研究開発、マーケティング、ブランドの建設(shè)などの方面に関連しています。子供服會(huì)社が設(shè)立された後も、この方式で運(yùn)営されています。

鄭洪偉氏は、バラバラも多くの森馬の管理思想と方法を參考にしました。加盟チェーンの管理體制と代理店と協(xié)力して勝ちとなった企業(yè)文化は、「これらはバラバラにとって大きな助けになります」。

徐波氏は、森馬服飾常務(wù)副総裁、バラバラ事業(yè)部社長(zhǎng)を公式に務(wù)めている。彼は一手にバラバラのブランドを作りました。業(yè)界では中國(guó)服裝界の最高経営責(zé)任者の一人と言われています。

彼はバラバラの霊魂人物です。森馬で長(zhǎng)年働いている人は、新金融観察記者にこう言いました。

1997年、大學(xué)を卒業(yè)したばかりの徐波さんは創(chuàng)立一年の森馬さんに就職しました?！感觳à丹螭仙Rさんの『老人』です。ほとんど森馬さんと一緒に成長(zhǎng)しました。」上記の人士によると、森馬に入った後、徐波は基層の市場(chǎng)擔(dān)當(dāng)者からスタートし、市場(chǎng)管理課の主管者、物流、販売などの各職位はほとんどやったことがあります。

このような経歴は徐波のためにバラバラでの仕事の基礎(chǔ)を作りました。鄭洪偉氏は、森馬歴の後、徐波はすでに比較的全面的で経験のある服裝業(yè)界の管理人材であると考えています。2001年、徐波はバラバラ子供服會(huì)社を創(chuàng)立するよう命じられました。

上記の人士から見(jiàn)れば、徐波は森馬で大量の市場(chǎng)経験と顧客資源を蓄積しました。もっと重要なのは、彼が各種の関係をうまくバランスさせることができます?！干鐑?nèi)の異なる部門との関係も、サプライヤーや代理店との関係も、彼は非常に老けていて、彼が仕事を進(jìn)めている間にうまくいっている」ということです。

王山脈は子供服の前任者として有名な男裝CEOをしています。彼の會(huì)社も副ブランドを出したことがあります。彼は、小さなブランドが始まったばかりで、サプライチェーンがどのように解決し、サプライヤーとどのようにマッチングし、資金チェーンの流通など多くの問(wèn)題に直面すると告白しました。「核心的な人物がいないと、いろいろな関係を調(diào)整するブランドは難しいです。

徐波さんはこれらの問(wèn)題をよく解決しました。2004年、バラバラは最高の単店売上高10萬(wàn)元を記録し、前年同期比108%増となった。2014年、バラバラの端末販売は60億元を超えました。

「業(yè)務(wù)でも性格でも徐波さんは優(yōu)れています。バラバラの成功の鍵は彼にあります。」前の人がそう言いました。