アジア布力企業(yè)家フォーラム年次総會は今日続けて行われます。レノボ會長兼CEOの楊元慶氏の「私と連想27年」のテーマフォーラムの現(xiàn)場で、馬雲(yún)さんは後継者を探しているという意見を共有しました。

後継者を選ぶには競馬制はできないという意味で、チームが彼らの心の中のリーダーを選ぶのは合理的な方法を使うことが重要だということです。

に対する

後継者を探して、馬雲(yún)の核心思想は2時に集中します。

一つは非常に重視して、しかも早めに考慮して、一番若くて、最年の力が強い時に行って、子供を生むつもりです。二つは考えを変えて、別の角度から人の問題を考えて、そしてもう「馬を走らせてハンサムを選ぶ」という古いやり方をやってはいけません。

馬雲(yún)のいわゆる変化の思惟は、この問題をもうボスがかっこいいと思わないで、チームに彼らの心の中の指導(dǎo)者が誰なのかを探し出させて、支配人は肯定だけです。

馬雲(yún)さんは「伝統(tǒng)的な走馬選の問題は、今日すでに証明されました。會社に対する被害はみんなの想像を超えています。あなたが二つのかっこいい人を選ぶなら、二つのチームが成功するべきです。二つのチームが最後に死んだのは他のチームで、政治闘爭が起きます?！?/p>

「社長選帥」から「社員がリーダーを選ぶ」までは、馬雲(yún)の啓発は社會學(xué)の概念から來ています?！噶摔沃肖恕⑷碎g傑がいます。七人の中に馬鹿がいます。」つまり、六人を見つけて部屋に閉じ込めて、二時間後には中間に必ず一人の指導(dǎo)者が出てきます。街で七人を探して一つの部屋に閉じ込めて、二時間後には必ず悪者が現(xiàn)れます。

そこで馬雲(yún)さんが學(xué)んだ方法論は、「企業(yè)家としてのCEOは必ずあなたの従業(yè)員の中を観察してみてください。心の中のリーダーは誰ですか？彼に機會を與えたり、トレーニングしたりしています。競走馬は今日のGE會社の問題を招きます。多くの會社でも同じような問題が発生します?！?/p>

しかし、馬雲(yún)氏は、後継者を選ぶことやCEOを選ぶことは非常に厳しいことであり、非常に慎重である必要があると強調(diào)しました。

馬雲(yún)氏は、後継者をCEOとして赴任して3ヶ月後の內(nèi)部考査指標としなければならないと考えています。

三ヶ月後、どの三人があなたの後継者になれるかを教えなければなりません。どうやって彼を育成しますか？彼に聞きたいことがあります。この三人をどうやって育成しますか？いったいどれぐらいのお金を使って、どれぐらいの時間を使って、どのように彼らを育成しますか？

馬雲(yún)氏はさらに、後継者を選ぶのは実質(zhì)的に後継クラスを選ぶと説明しました。

具體的な後継班の育成については、馬雲(yún)氏は「この人がCEOに決まったという場合、戦略執(zhí)行以外にも3ヶ月の重要な審査指標を與えます。遅くとも1年後に教えてください。もし彼が今日何かあったら、彼に代わって3人の名前があります。この3人は取締役會で彼と一緒に育成し、発掘していきます。」

また、馬雲(yún)氏は、この3人の目的はPKのためではなく、取締役會、CEOを維持するための一人一人に後継者がいると強調(diào)しましたが、最終的にはこの3人だけでなく、取締役會の考察も必要です。

しかし馬雲(yún)さんは、外から人を探すパターンは文化伝承と革新を主とするモデルではなく、外から人を探すのも大変だと固く信じています。

馬雲(yún)氏によると、この問題はかつてアリババの投資家の閻と深く議論されたことがあり、シリコンバレーの後継者を選ぶ制度は中國では接ぎ木が難しいという。

_は実際の投資事例で馬雲(yún)の見方を証明しました。

閻氏は、2000年の中國のインターネット創(chuàng)業(yè)のピーク時に、ソフトバンクは海帰インターネット會社を投資しました。また當時はシリコンバレーのモデルを信奉していました。プロジェクトを投げたら海外から帰ってきたCEO、CFO、CIOを探していました。その結(jié)果、2001、2002年になりました。

嵐が去った後、接ぎ木して帰ってきたすべての帰國は、ほぼ100%全軍壊滅し、一つの成功もなかった。

後に會社を投資しているのを見つけました。アメリカのモデルによってCEOを変えたいです。もし方式が合わないなら、彼を助けに行きたいです。

その日は馬雲(yún)さんとこの問題について話しましたが、このような狀況でCEOを変えることができますか？私達は基本的にこのようにして、むしろ人を変えないで、或いは撤収するか、或いは會社で育成して、外から接ぎ木するものは中國のこの土地ではほとんど成功していません。