新しいシーズンを前に、ファッション小売業(yè)者は黒が依然として流行しているかどうか、または他の色が流行色になるかどうかを予測しにくいです。

実際には、季節(jié)になっても、お客様の好みはよく変わります。

これまで多くの小売業(yè)者が予測を頼りに、顧客が著たい服を決めてきた。

多くの小売業(yè)者は予測ミスをして、大きな結果を負擔します。少なくとも半分以上の在庫を半額で売ります。

（の持株會社ティノ繊維工業(yè)はこの損失に非常に不満を持っており、生産及び小売において適応型戦略を実施することを決定している。

ホールディングスは1975年にZaraが市場に投入された時にファッションを導入しました。

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Zaraはお客様が望む服のスタイルを予測するのではなく、実際にお客様が購入した服のスタイルによって、より早く対応します。

Zaraはこの點を二つの方法でやった。

第一に、Zaraは自分のサプライチェーンを短縮し、生産工場をより顧客に近いところに移転し、より大きな柔軟性を得るために高い生産コストを投入したいです。

各措置の中で、會社はアメリカ市場とヨーロッパ市場に服工場を割り當て、これを東アジア地域から端末市場にもっと近いところに移転しました。メキシコ、トルコ及び北アフリカ國家などです。

近距離供給はティノ繊維工業(yè)會社の組織モデル成功の要素である。

短くする

製品を設計工房から主要ストリート小売店までの時間を3週間で、業(yè)界の平均供給期間より5ヶ月短縮しました。

第二に、Zaraはいくつかのスタイルの服を少量生産するだけです。

実際には、すべての服はリアルタイムで市場に參加するテスト品で、それらはすぐに売り切れた成功モデルは大量生産に選ばれます。

競爭相手より、Zara小売店はもっと多くのタイプをテストして、お客様の積極的な參加を確保して、引き続き生産する準備をしています。

この方法の効果は非常にはっきりしています。2010年、Zaraの割引商品は在庫の15～20%だけを占めています。業(yè)界平均の50%とは対照的です。

また、Zaraの直接生産コストは他の生産センターよりほぼ極東地區(qū)にある競爭會社より高いですが、ある時期の利潤率は業(yè)界平均の2倍となり、小売店の在庫回転がかなり高く、大きな投資リターンをもたらしました。

Zaraは新シーズン開始の6ヶ月前に、シーズン15%～25%の製品を開発するために使用されました。新シーズン開始當初は50%～60%の製品を生産するだけで、業(yè)界の平均生産性は80%です。

ですから、Zaraの服の約50%はシーズン中に生産されます。

ハーレムとズボンが急に流行し始めたら、Zaraは素早く反応して、新しいデザインをデザインします。ある流行がピークに達するか、衰退する前に店に送ります。