商家としては、営利の目標(biāo)に向かって奮闘しています。

商売をするのは必ずしも利益ではないです。良品計(jì)畫(huà)は數(shù)十億円の損失から1410億円の利益を上げました。

良品計(jì)畫(huà)の経営哲學(xué)

良品計(jì)畫(huà)は1980年に西友グループの內(nèi)部から創(chuàng)造されたブランドで、最初から自分の理念を持っています。この基本理念は「理由があって安い」と言って、百貨店と同じものを提供します。

しかし、70%の価格しか販売していません。これは良品計(jì)畫(huà)が誕生した時(shí)から自分に明確な位置付けをしています。

良品計(jì)畫(huà)は非常に自分の価値観のあるブランドです。

日本語(yǔ)は「製品本位主義で製品を開(kāi)発する」という意味です。

だから良品計(jì)畫(huà)の包裝、ブランドはすべてとても簡(jiǎn)単で、良品計(jì)畫(huà)が実現(xiàn)したいのは消費(fèi)者がこの製品を持ってくるので、この材料を觸る時(shí)、見(jiàn)分けがつきます。これは良品計(jì)畫(huà)です。

私たちは製品自身で話をして、製品自身で他の人と競(jìng)爭(zhēng)したいです。これは良品計(jì)畫(huà)の哲學(xué)です。

製品本位主義とは、本物の製品そのものだけを作って、派手なものは一切しないことです。

一九七數(shù)年の日本経済の減速期に、多くの百貨店の自社ブランドが誕生しました。今日までに殘されたのは良品計(jì)畫(huà)だけです。

良品計(jì)畫(huà)が今日までできる最大の原因は、ブランドの位置づけと哲學(xué)理念があることです。

良品計(jì)畫(huà)が成功したもう一つの理由は、以前からSPAの概念を?qū)毪筏皮い蓼筏?。小売業(yè)の前の業(yè)態(tài)は売場(chǎng)といいます。売っているのは他のブランドのものです。仕入れてから売るので、利益は非常に低いです。

良品計(jì)畫(huà)はお店で自分のブランドのものを売って、自分でデザインと加工をするということを認(rèn)識(shí)しました。

一つの小売會(huì)社は上流の設(shè)計(jì)と製造に參加しています。通訳はSPAといいます。この営業(yè)利益はずっと高いです。

現(xiàn)在、世界の小売業(yè)はあまり景気がよくないので、ユニクロ、H&M、ZARA、イケアなど、よくできている會(huì)社を観察してみてください。SPAの小売業(yè)です。

危機(jī)に陥る三つの要因

良品計(jì)畫(huà)成立後の最初の10年は順風(fēng)満帆の発展期で、10年目に初の利潤(rùn)低下の狀況が現(xiàn)れました。危機(jī)は2000年から2001年にかけてさらに拡大し、経常利益は半減し、當(dāng)期利益はほぼ0%になり、2001年上半期には初めての赤字が出ました。

日本の當(dāng)時(shí)の首席株式市場(chǎng)のアナリストは「松井さん、日本の専門(mén)的な営業(yè)狀態(tài)のお店の中で、いったん落ちぶれたら、また元?dú)荬蛉·陸工长趣扦肜悉胜い韦?、頑張ってほしい」と話していました。

これは彼の最初の言葉です。

第二の言葉は、百貨店業(yè)界では、衰退してからの復(fù)興には3年が必要です。

ちょうど三越百貨という日本の百貨店があったのも、苦境に陥ってからの再改革で、効果が見(jiàn)られるまでに3年かかったからです。

1.感性と理性文化の矛盾

まず良品計(jì)畫(huà)は西友グループのブランドで、子會(huì)社は良品計(jì)畫(huà)のほか、西友、西武、家族など、非常に大きな企業(yè)グループです。

西友グループの社長(zhǎng)はとても感性的で、所屬の西武百貨店は最初は日本三流の百貨店だけでした。社長(zhǎng)は突然ウォルマートが世界一流になることを知り、ヨーロッパに行きました。ヨーロッパのトップブランドを全部西武百貨に運(yùn)びました。西武百貨公司は一気に三流から一流に上がりました。とてもすごいです。

とても感性的なボスなので、企業(yè)文化もとても感性的です。

良品計(jì)畫(huà)は科學(xué)的に運(yùn)営しなければならない會(huì)社です。すべての製品の設(shè)計(jì)と運(yùn)営の理念は科學(xué)性が必要です。これは親會(huì)社グループと衝突しました。

また、良品計(jì)畫(huà)はチェーンブランドを強(qiáng)調(diào)しています。これは親集団が単獨(dú)経営の文化を強(qiáng)調(diào)するのとも衝突しています。

西友集団の文化は経験主義を強(qiáng)調(diào)しています。日本人社員は先輩や後輩について話しています。先輩社員が後輩社員に見(jiàn)てもらったことがあります。

2.実行力の違い

西友グループは企畫(huà)?企畫(huà)を立腳點(diǎn)とする會(huì)社で、非常に詳細(xì)な企畫(huà)案が多く、非常に厚い紙です。

この紙の厚さはどれぐらいですか？私達(dá)の実行力はどれぐらい低いですか？

だから、西友は企畫(huà)、企畫(huà)が95%で、5%の會(huì)社を?qū)g行しています。良品計(jì)畫(huà)は95%を?qū)g行して、5%の企業(yè)文化を企畫(huà)、企畫(huà)しています。良品計(jì)畫(huà)の文化は全部親會(huì)社と逆転しています。

3.変革が急を要する體制構(gòu)造

會(huì)社の前に経営利益を獲得するということは、すべての問(wèn)題を人に整理しています。例えば、服部門(mén)がうまくできないということは、衣料品部門(mén)の問(wèn)題です。

よく考えてみると、良品計(jì)畫(huà)の問(wèn)題の80%は體制構(gòu)造の原因です。

皆さんは日本のトヨタがすごいことを知っています。トヨタのすごい文化は勉強(qiáng)の文化です。

トヨタの売上高は日本で最大の利益を上げている會(huì)社です。多くの子會(huì)社で構(gòu)成されています。各子會(huì)社の高層は毎年多くの時(shí)間をかけて勉強(qiáng)したり、授業(yè)を受けたりして、外に出て自分を向上させています。

三年ぐらい前にトヨタに聞きましたが、このようにどの會(huì)社の高層階でも外でたくさんのことを勉強(qiáng)させて、どれぐらいしましたか？トヨタは38年ぐらいやったと言いました。

今年になって、トヨタの學(xué)習(xí)文化は40年余りになりました。

このように巨大で、お金を儲(chǔ)ける1家の會(huì)社、またひっきりなしに彼の高層に學(xué)習(xí)に行くように求めます。

そのため、良品計(jì)畫(huà)は會(huì)社の企業(yè)文化を再建する必要がありました。

怒濤を挽回する7條の改革措置

良品計(jì)畫(huà)改革の第一の重點(diǎn)はブランドを作り直すことであり、良品計(jì)畫(huà)のブランド理念は「理由のある安さ」である。

良品計(jì)畫(huà)は成立からこの段階まで、約20年が経ちました。多くの環(huán)境が変化し、消費(fèi)者の消費(fèi)需要も変化してきました。だから製品も変化しなければ、市場(chǎng)の変化に適応できません。

しかし、大きな問(wèn)題があります。當(dāng)時(shí)の良品計(jì)畫(huà)製品の開(kāi)発、企畫(huà)の機(jī)能はほぼ完全に崩壊しました。

1.大量の不良在庫(kù)を徹底的に処理する

改革の第一の措置は大量の不良在庫(kù)を処理しました。このような大きな不良品の在庫(kù)があると、會(huì)社は立て直すことができないと思います。だから、これらの在庫(kù)を処理して、自分だけでなく、これらの製品を作っているメーカーやメーカーを一緒に見(jiàn)に行きます。

目的は彼らに理解させることです。もし本當(dāng)に良い商品が作れないなら、これらのものは消費(fèi)者にとっては廃品です。

現(xiàn)場(chǎng)の感覚でメーカーを刺激して、良品計(jì)畫(huà)と一緒に始めから終わりまでの改革を行います。

2.10%の店舗を閉店する

店を閉めるのは従業(yè)員を解雇するのではなく、従業(yè)員を解雇するのは會(huì)社に真の改革をもたらすのではなく、會(huì)社の構(gòu)造を変えるのです。

勝ち組の再建は社長(zhǎng)として考えなければならない問(wèn)題です。

以上の二つの措置は非常に良い効果を得ましたが、これらは會(huì)社の危機(jī)の本當(dāng)の原因ではないかもしれません。標(biāo)的を解決しただけで、根本的な問(wèn)題はまだ企業(yè)文化にあります。

3.研究開(kāi)発、設(shè)計(jì)、企畫(huà)一體の機(jī)能體系を構(gòu)築する

當(dāng)時(shí)は「世界の良品計(jì)畫(huà)」を提案し、世界各地の優(yōu)れた、創(chuàng)造的な人材、デザイナーと協(xié)力して、製品の企畫(huà)を日本から世界に拡大しました。

全世界の消費(fèi)者を一緒に製品の研究開(kāi)発に參加させて、生活の中で長(zhǎng)年愛(ài)用するいくつかのものを探して、それを良品計(jì)畫(huà)の研究開(kāi)発の1つの霊感の出所として、改めて設(shè)計(jì)で消費(fèi)者を勝ち取ります。

良品計(jì)畫(huà)は當(dāng)時(shí)、世界中の多くのデザイナーと協(xié)力して、「設(shè)計(jì)しないデザイナー」という方法を使っていました。

當(dāng)時(shí)の生活雑貨は良品計(jì)畫(huà)全體の55%を占め、非常に大きな種類だった。

イタリアにはデザイナーが作った椅子が非常にデザイン感があり、科學(xué)的なので、彼と協(xié)力して自分のデザイナーを仲介したいです。製品開(kāi)発部門(mén)とイタリアのデザイナーの間に自分のデザイナーがいます。このデザイナーの位置づけは「設(shè)計(jì)しないデザイナー」です。

この方式を通じて、世界中の多くの素晴らしいデザインセンスを得て、また良品計(jì)畫(huà)自身のデザインの特色を維持して、良品計(jì)畫(huà)に成功させました。製品はとてもよく売れています。

ファッションの方面で山本耀司と協(xié)力します（世界のファッションの日本の波のデザイナーと新しい親方人を含んで、簡(jiǎn)潔で富んでいる趣で、線はなめらかで、ファッションに反対する設(shè)計(jì)の風(fēng)格は有名です）、とても有名なファッションのデザイナーと協(xié)力します。

服裝が非常に強(qiáng)い潮流性を持っているため、山本耀司のようなトップクラスのデザイナーは、彼はファッションがどのようなものかを知っています。今年はどんな服を売るべきですか？來(lái)年はどんな服を売るべきですか？彼はニューヨークのファッションウィーク、パリのファッションウィークなどに參加します。

しかし、良品計(jì)畫(huà)會(huì)社としては、このような潮流に追隨する能力がないかもしれません。だから、山本耀司と協(xié)力しても、対外的には何の宣伝もしません。このシリーズは山本耀司が設(shè)計(jì)したものとは言えません。

山本耀司は設(shè)計(jì)に參加してから二年目になりました。服裝は製品市場(chǎng)での反応が急にはっきりしています。消費(fèi)者は私達(dá)の製品がとても好きです。

4.販売先のオープン基準(zhǔn)を定量化する

當(dāng)時(shí)の販売先にも深刻な問(wèn)題があり、10店の新店をオープンしたのは、2店舗だけで目標(biāo)の収益を達(dá)成できるかもしれません。當(dāng)時(shí)の開(kāi)店判斷の基準(zhǔn)があいまいで、定量的な評(píng)価がされていませんでした。

そこで多くの定量的な判斷をしましたが、開(kāi)店都市の平均消費(fèi)収入指數(shù)はいくらですか？都市平均消費(fèi)収入指數(shù)は良品計(jì)畫(huà)店の営業(yè)狀況に比例しています。

いつ開(kāi)店できるかを明確にして、どのような狀況で開(kāi)店できますか？

このような定量化の基準(zhǔn)を設(shè)定した結(jié)果、基準(zhǔn)を?qū)毪筏啃碌辘纬晒β胜?0%以上に達(dá)し、10店をオープンし、9店舗で利益を上げることが明らかになりました。

5.力ダウン運(yùn)営コストから30%まで

販売方式が変わりました。製品の開(kāi)発方式が変わりました。企業(yè)の経営も変わります。そこで「30%委員會(huì)」というシステムを作りました。

なぜ30%委員會(huì)というのですか？會(huì)社の運(yùn)営コストを30%まで下げることを目標(biāo)にしています。分子は運(yùn)営コストで、分母は売上高で、全體の経営コストは売上高の30%まで占めます。

2004年の営業(yè)費(fèi)用は全體の費(fèi)用の34.1%を占め、30%まで下がります。

多くの方法でこのコストを下げます。例えば無(wú)駄な出張を削減したり、無(wú)駄な殘業(yè)を削減したりしますが、具體的にはどうすればいいですか？各取締役は各業(yè)務(wù)のプレートに行っています。

會(huì)社にはたくさんの業(yè)務(wù)があります。開(kāi)店、販売、本部の業(yè)務(wù)を含めて、各業(yè)務(wù)のプレートは會(huì)社の取締役に直接參加させて、問(wèn)題を発見(jiàn)します。中國(guó)の「指導(dǎo)下の末端」と似ています。

この30%を達(dá)成するために、多くの會(huì)社の役員を各部門(mén)に派遣しましたが、結(jié)果は非常に意外でした。

財(cái)経年末になると、削減したい経費(fèi)は削減されるどころか、かえって増えてきました。

多くの直営店では業(yè)績(jī)が伸び、売上高の利益が伸びていますが、コストも同じです。

この問(wèn)題はどこにありますか？多くの高層層は母集団、西友集団から転任されていますので、良品計(jì)畫(huà)のような會(huì)社をどう運(yùn)営するかという経験や知恵がないと思います。

當(dāng)時(shí)の取締役の中には10人の取締役がいました。2人はとても優(yōu)れていて、會(huì)社のために非常にいい貢獻(xiàn)ができます。8人ともこの利益に達(dá)していません。

會(huì)社は必ず変えますが、そんなに多くの取締役を変えることはできません。どうすればいいですか？方法は簡(jiǎn)単です。他の優(yōu)秀な會(huì)社に學(xué)びます。

例えば、良品計(jì)畫(huà)の店舗には多くの棚があり、當(dāng)時(shí)は多くの道具が日本で生産され、コストが非常に高かったです。

その時(shí)、多くの同行者を発見(jiàn)しました。例えば、ウォルマートは自分で作ったものがたくさんあります。自分で店の中で組み立てをしています。だから、ウォルマートはできます。良品計(jì)畫(huà)はできないと思います。

そこで彼らに學(xué)んで、その時(shí)多くの道具と設(shè)備の生産を中國(guó)に持って行って部品を作って、そして良品計(jì)畫(huà)の店の中で自分で組み立てて、一気にこのコストを40%以上削減して、他の會(huì)社に學(xué)ぶ方法を通じて、良品計(jì)畫(huà)の多くのレベルにいらない費(fèi)用を削減させて、コストを下げました。

その時(shí)の參考になる企業(yè)の中で、第一位は社長(zhǎng)型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)者は社長(zhǎng)で、彼はこの企業(yè)を管理しています。そして、キャリアマネージャーを雇っていません。）で、第二位は中小企業(yè)で、第三位は消費(fèi)層企業(yè)です。

この3つの企業(yè)の運(yùn)営効率は非常に高く、管理方法には大量の素材があります。良品計(jì)畫(huà)で勉強(qiáng)する価値があり、多くの保障があります。その時(shí)、大量の企業(yè)を參考にして、この3つの企業(yè)から多くのことを?qū)Wびました。

6.全員が更新に參加する社員マニュアルを作る

良品計(jì)畫(huà)は以前は店が多く、同じ問(wèn)題が繰り返されていました。人力と時(shí)間を浪費(fèi)していました。その後、社內(nèi)のネット上で、従業(yè)員の內(nèi)部提案のプラットフォームを作りました?，F(xiàn)場(chǎng)の従業(yè)員、店長(zhǎng)、店員はプラットフォームを通して、一緒に仕事マニュアルを完成します。マニュアルの內(nèi)容は店の內(nèi)容と関連しています。

現(xiàn)場(chǎng)の従業(yè)員は內(nèi)部サイトを通じて、會(huì)社に彼の見(jiàn)解を提出して、區(qū)域のマネージャーに確認(rèn)してから本社で確認(rèn)して、すぐにこのものを最新のマニュアルに作成します。

例えば、店長(zhǎng)には多くの資格が必要です。試験の資質(zhì)、例えば衛(wèi)生管理など、さまざまな資質(zhì)が必要です。

しかし、店長(zhǎng)は忙しいので、店長(zhǎng)になってから資格を取るのはとても難しいです。だから、社員が店長(zhǎng)になる前にこのマニュアルに書(shū)いて、社員に実行させることにしました。

良品計(jì)畫(huà)は國(guó)際的な企業(yè)です。このマニュアルは日本で提出されたものですが、全世界で統(tǒng)一しなければなりません。

ですから、どの國(guó)にも自分のスタッフマニュアルが必要です。

企業(yè)の経営自體は現(xiàn)地の特徴が多いので、従業(yè)員手帳の半分は世界共通で、殘りの半分は國(guó)ごとに改訂されます。

世界中の國(guó)には自分の従業(yè)員手帳があります。しかもそれぞれ違います。

毎年、中國(guó)の良品計(jì)畫(huà)はおよそ1000人の新入社員を新たに募集しています。

みんなが忙しくて、教え方が違っています。

だから會(huì)社の統(tǒng)一的な育成方式を採(cǎi)用して、新入社員を集中して教育して、育成訓(xùn)練して、彼らに同じ仕事のレベルを達(dá)成することができます。

7.完全システムの社員教育システム

良品計(jì)畫(huà)は終身雇用制で、人材委員會(huì)というシステムがあります。大學(xué)の卒業(yè)生は22歳ぐらいで、卒業(yè)してから會(huì)社に入ります。40年ぐらい會(huì)社で働いています。職位教育、持ち場(chǎng)など様々な方式で彼を育成します。これは人材委員會(huì)を通じて実現(xiàn)します。

この部分の育成は全體の人の育成の80%を占めることができます。

良品計(jì)畫(huà)の社員が會(huì)社で受けた研修は三つの構(gòu)成に分かれています。それぞれ10%、80%、10%です。

10%はマニュアル學(xué)習(xí)の比率であり、基準(zhǔn)であり、最も簡(jiǎn)単な基礎(chǔ)的なことである。80%は會(huì)社の持ち場(chǎng)での研修を通じて、OJT（On the Job_Trainingの略語(yǔ)である。つまり、職場(chǎng)で上司と技能が熟練しているベテラン社員が、日常の仕事を通じて必要な知識(shí)、技能、仕事方法などを教育するための方法の一つである。）である。

良品計(jì)畫(huà)の指導(dǎo)層はどうやって育成しますか？もし100人の新入社員が來(lái)たら、最後に指導(dǎo)者になる可能性があるのは20%だけです。この20人をどのように育成しますか？會(huì)社の各種の持ち場(chǎng)、持ち場(chǎng)の配置を通じて、持ち場(chǎng)の配置を育成します。

會(huì)社の中で非常に重要なポストは後継者を育成します。これは人材の備蓄です。

例えば、販売本部の本部長(zhǎng)は、この職務(wù)を擔(dān)當(dāng)できる人が會(huì)社の人數(shù)の10%を占めると大変です。これは備蓄用の明日の人材で、存在しない社員です。

これは第一類の人材で、潛在能力が高くて、表現(xiàn)もとてもいいです。

第二の人材の能力はやや低いほうが合格ですが、表現(xiàn)と評(píng)価の結(jié)果はとてもいいです。

これらの人たちは會(huì)社の非常に重要な中間層になることができます。部長(zhǎng)級(jí)の備蓄です。

第三類の人材は能力が高く、表現(xiàn)が合格した人材を課長(zhǎng)級(jí)の人材候補(bǔ)といいます。

しかし、ほとんどの60%ぐらいは第四類の人材です。非常に普通の社員ですが、非常に重要です。

第五類の人材は彼に特別な配慮が必要で、彼の仕事能力を改善する社員を通じて、普通は會(huì)社で5%を占めています。せいぜい10%を超えません。

人材委員會(huì)の重要なポイントは、新入社員が20代で、大學(xué)を卒業(yè)して良品計(jì)畫(huà)に入社したばかりです。次の職業(yè)道路では、彼に最適で、一番いい職業(yè)道路をあげます。これは個(gè)人にも會(huì)社にもいいです。

會(huì)社のトップは社長(zhǎng)、取締役、専務(wù)が変わるが、社員の中には計(jì)畫(huà)通りに、彼のキャリアを著実に完成させ、會(huì)社の業(yè)務(wù)を完成させることができます。

どのように意思決定層が変わっても、會(huì)社はこの會(huì)社です。やるべきことはやっている人もいます。やりたいようにしています。私たちはこの狀態(tài)を達(dá)成したいです。

當(dāng)時(shí)、良品計(jì)畫(huà)は海外で急速に発展し、海外と國(guó)內(nèi)の店舗數(shù)はほぼ橫ばいでしたが、海外経営については多くの具體的な問(wèn)題があり、參考にすることができませんでした。

人材育成委員會(huì)は當(dāng)時(shí)、まだ仕事がありました。當(dāng)時(shí)、會(huì)社には日本で100人の中間幹部がいました。20人ぐらいは海外に転勤する機(jī)會(huì)があります。

グローバル化を進(jìn)めると決めた以上、このステップは必須です。

結(jié)果としては、もちろんいいです。最後に世界の各會(huì)社と本部の連動(dòng)がもっと密接になりました。これらの中間層の管理者は自分で海外會(huì)社の海外店舗の問(wèn)題を解決できます。何でもトップに報(bào)告しないと解決できません。

このように、中間層の管理能力をさらに強(qiáng)化しました。

海外開(kāi)店の基準(zhǔn)

良品計(jì)畫(huà)は早くもロンドンと現(xiàn)地の百貨店で海外の「一號(hào)店」を合弁しました。1991年の10月に香港と中國(guó)大陸の百貨店で香港の「一號(hào)店」と提攜しました。

イギリスの合弁會(huì)社の百貨店は経営がよくなく、ファンドに買(mǎi)収されました。當(dāng)時(shí)の社長(zhǎng)は退任しました。

新社長(zhǎng)はファンドから派遣された管理者です。彼はこのような企業(yè)を管理できなくて、提攜を中止することにしました。

香港側(cè)も協(xié)力の百大百貨はその後経営がよくなく、日本に代金を支払うことができなくなり、協(xié)力ができませんでした。

この二回の失敗から多くの経験と教訓(xùn)を?qū)Wびました。日本には「同床異夢(mèng)」という言葉があります。海外現(xiàn)地の合作者と私たちの企業(yè)文化、ビジョンは違っています。同じ道に行くのは難しいです。

現(xiàn)地で協(xié)力を求めていますが、実は他の経営リスクをもたらしています。

1991年から海外市場(chǎng)に進(jìn)出し、1997年まで良品計(jì)畫(huà)の海外進(jìn)出は非常に遅く、1998年から2000年までの3年間でアジア諸國(guó)から全面撤退し、店舗數(shù)はゼロとなりました。

海外市場(chǎng)が本格的に急成長(zhǎng)したのは2004年頃で、この時(shí)期に海外展開(kāi)の方法を調(diào)整し、比較的速い成長(zhǎng)を遂げました。

二つ目はどのようにして海外の収益を?qū)g現(xiàn)しますか？例えば、ロンドンの非常に繁華な商店街でお店をオープンしたことがあります。家賃は販売の割合の19%を占めています。非常に高い販売コストです。

イギリスの家賃を分析しましたが、非常に面倒な問(wèn)題を発見(jiàn)しました。

ロンドンは非常に特別なところで、需給のバランスが深刻で、ほとんどの家は王室の所有ではなく、貴族の所有です。

でも、レンタルの店はとても多いです。

また、契約の條件は非常に厳しいです。一度に25年契約して、しかも途中で解約することができません。毎年の家賃はまだ値上がりしています。

これらは非常にリスクが大きいので、ロンドンでは家賃問(wèn)題を解決しないと、このようなチェーン店を開(kāi)店するのは収益が上がらないです。

前にヨーロッパでお店を探すと仲介會(huì)社を探しますが、仲介は合理的な価格をあげません。

ですから、ミラノでお店をオープンする時(shí)に、自分の従業(yè)員を派遣して街を掃除して、自分でお店を探して、10軒を探して、10軒の中で3軒を探して、お互いの値段を切ってもいいです。

最後にこの非常にいい店を見(jiàn)つけました。二階の店舗です。一階の面積はとても小さいですが、二階のほうが大きいです。ほとんどの商品は二階に置いて売っています。家賃を節(jié)約できます。

ミラノの店舗の家賃は売上全體の10%を占めています。とても合理的です。

ミラノの店がオープンしてから、一年以內(nèi)にすべての投資を回収しました。

このように海外に店舗を頼むと、ヨーロッパに店舗が増えてきます。

しっかりとした開(kāi)店戦略をとっています。毎年一つでも稼げるようにしています。

ぜひとも穏健でなければならない。

良品計(jì)畫(huà)は基本的に1-2年に1つの店をオープンします。一番長(zhǎng)い店は1年半を超えません。投資を回収できます。

また、良品計(jì)畫(huà)は全世界に店舗を持つ投資について、自分で持ち株するよう求めています。

特殊な中國(guó)市場(chǎng)

良品計(jì)畫(huà)が中國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出する第一歩は、まず北上広の三つの都市を全部埋め、中國(guó)には北上広の三つの一線都市があり、30の二線都市があります。全國(guó)に店を開(kāi)くには、消費(fèi)者がまず良品計(jì)畫(huà)を知っておく必要があります。これはどのようなブランドなのかを認(rèn)識(shí)し、まずブランドを立てることが重要です。

良品計(jì)畫(huà)は今すでに中國(guó)全土をほぼカバーしています。一、二線の主要都市は全部開(kāi)店しました。

今は三線都市に進(jìn)出したいです。中國(guó)には300の三線都市があります。良品計(jì)畫(huà)は中國(guó)での開(kāi)店スピードがとても速いです。一年に50-60の新しい店をオープンします。

2015年2月、良品計(jì)畫(huà)は中國(guó)に128店舗あり、2016年2月までに160店舗に達(dá)し、もう1年で200店舗まで営業(yè)します。

中國(guó)市場(chǎng)のやり方はヨーロッパとは全く違って、ヨーロッパは比較的穏健なやり方で、中國(guó)市場(chǎng)はスピードを強(qiáng)調(diào)しています。

中國(guó)でこんなに速いのは私達(dá)が工夫を凝らして求めるのではありませんて、私達(dá)の要求は無(wú)理しないでください、工夫を凝らしてスピードを求めません。

現(xiàn)在中國(guó)では年30%の新店の成長(zhǎng)率は、自身が中國(guó)市場(chǎng)の要求に非常に適しています。

中國(guó)でも同じように一つのお店をオープンして、一つのお店を儲(chǔ)けてください。中國(guó)のすべての店は利益があります。最長(zhǎng)で一年半を超えないとすべての投資を回収できます。これは難しいと思います。

私達(dá)は世界市場(chǎng)が存在しないと思っています。獨(dú)立した市場(chǎng)で世界市場(chǎng)を構(gòu)成しています。だから、良品計(jì)畫(huà)は全世界で普及するために、現(xiàn)地の狀況と結(jié)合しなければなりません。

今の良品計(jì)畫(huà)は海外市場(chǎng)でよくやっています。3つの原因が海外で成功しました。

良品計(jì)畫(huà)の名前は日本の茶道と禪宗の影響を取って、最後に良品計(jì)畫(huà)に決めて、この名前は全世界の各國(guó)家に受け入れられやすくて、グローバル化を行うとても便利な先決條件になります。

私たちは世界の消費(fèi)者市場(chǎng)で多くの調(diào)査を行いました。若者になぜ良品計(jì)畫(huà)というブランドを選ぶのかを聞きました。

ヨーロッパの消費(fèi)者と中國(guó)の若者の消費(fèi)者の答えはまったく違っています。

一つ目は「良品計(jì)畫(huà)は日本ブランドですから、安心しています」です。

もう一つは、良品計(jì)畫(huà)は非常に環(huán)境に優(yōu)しく、自然を尊び、自然を大切にするという考えです。

市場(chǎng)調(diào)査の結(jié)果から見(jiàn)ると、この二つの回答は圧倒的に多いです。

二つ目の答えは良品計(jì)畫(huà)のです。

良品計(jì)畫(huà)は生活雑貨のブランドで、ユニクロと良品計(jì)畫(huà)を比較する人がよくいますが、ユニクロはまったくライバルではありません。

私達(dá)自身は世界で唯一の競(jìng)爭(zhēng)相手はイケアだと思いますが、イケアの開(kāi)店方式は良品計(jì)畫(huà)とは全く違っています。イケアは郊外型の巨大店舗です。

私たちは多くの競(jìng)爭(zhēng)を巧みに避けました。この業(yè)態(tài)はとても獨(dú)特です。

良品計(jì)畫(huà)は中國(guó)に店舗を構(gòu)える基礎(chǔ)時(shí)計(jì)で、日本に店舗を構(gòu)える基礎(chǔ)時(shí)計(jì)の精度よりも高いです。

私たちは當(dāng)時(shí)北京大學(xué)と一緒に相談項(xiàng)目を作りました。最初は商業(yè)圏人口といいます。外國(guó)人がいますか？富裕層がいますか？カラオケがありますか？項(xiàng)目ごとに合計(jì)點(diǎn)を加算して數(shù)字を得ることができます。定量的な數(shù)字です。この場(chǎng)所に店を開(kāi)くかどうかを決めます。

スタンダードには有名な店舗がありますか？有名な店舗とは良品計(jì)畫(huà)、ユニクロ、HM、ZARA、臺(tái)灣の屈臣氏のことです。このビジネスエリアにこの5つの店があれば、ここでお金を稼げるというのが中國(guó)の特色です。

海外で事業(yè)を展開(kāi)するにはいくつかのリスクがあります。第一に「日本リスク」といいます。良品計(jì)畫(huà)は海外にいる社長(zhǎng)は日本本社から派遣されます。誰(shuí)を派遣したら社長(zhǎng)になれますか？この場(chǎng)所が成功しますか？それとも失敗しますか？良品計(jì)畫(huà)は普通販売出身の人を社長(zhǎng)にします。これは多くの會(huì)社でもよく見(jiàn)られます。

どのような人が海外の社長(zhǎng)にふさわしいかということは、非常に重要な基準(zhǔn)があります。この人は自分で現(xiàn)地の問(wèn)題を解決することができますか？

良品計(jì)畫(huà)は海外の社長(zhǎng)ばかりが日本人ではありません。今中國(guó)の良品計(jì)畫(huà)社長(zhǎng)は日本人です。

海外の社長(zhǎng)は基本的に獨(dú)立した判斷力と決斷力を持っています。

良品計(jì)畫(huà)の2015年の海外売上高は966億円を?qū)g現(xiàn)しました。

もう千億円を超えました。

海外全體の売り上げ目標(biāo)の比率は33%ですが、実際にはすでに上回っています。

2015年の開(kāi)店計(jì)畫(huà)は海外に47店舗を展開(kāi)し、アジアは44店舗とほぼ実現(xiàn)しました。