國(guó)際的に有名になるにつれて

の進(jìn)出と本土の「草の根」ブランドの臺(tái)頭、「

ますます激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に直面し、

シェアが次第に侵食され、會(huì)社経営のさまざまな弊害が明らかになってきた。

事業(yè)の頂點(diǎn)に復(fù)帰するため、「李寧」は変革への道を歩む。

しかし、一連の変革措置は意図的な効果を得ず、企業(yè)を経営の苦境に陥れている。

多くの人が思わず「李寧」は一體どうしたのですか？

一、戦略が不安定で、ブランドの位置づけが曖昧である。

企業(yè)は大きな木のように、根を下ろすと、できるだけ養(yǎng)分を吸収してすくすくと成長(zhǎng)します。

しかし、「李寧」に対して、「定著」はどこにありますか？「位置づけ」はどこにありますか？このような問題はこの企業(yè)の長(zhǎng)年を悩ませています。

何年か前のインタビューで、記者が李寧に聞いた時(shí)、この會(huì)社のブランドはファッションですか？それともスポーツですか？

このような回答は報(bào)道官から見れば絶対に巧妙であるが、戦略家から見れば、このような回答は実に危険である。李寧先生の答えは決してスポーツ（専門）に位置付けられていない。

スポーツ（専門）とファッションの間で、李寧のブランド位置づけはずっと曖昧で、ファッションと専門の間を行ったり來たりしています。

このようなあいまいな位置付けは「李寧」の専門面での実力が弱く、ファッション面でもやや見劣りします。

李寧製品に対する調(diào)査で、

もし、800元のナイキ靴と700元の値札付きの李寧靴を同時(shí)に消費(fèi)者の前に置いたら、消費(fèi)者はナイキを選択します。

330元の値札の李寧靴と250元の値札の靴が消費(fèi)者の前に置いてあると、消費(fèi)者は安踏を選択します。

この調(diào)査結(jié)果は側(cè)面から「李寧」の位置づけの難しさを示している。

対照的に、ナイキは「ファッション、クール」と位置付け、安踏は「低価格、平民」と位置付けられ、両方ともはっきりとしたブランド位置づけがあり、異なるブランドの位置づけのもと、二つのブランドは忠誠(chéng)なブランド支持者を引きつけた。

二、顧客のニーズを無視し、ブランドの再生ミス

一方、2008年の北京オリンピックの後、「李寧」は高コストパフォーマンス道路の安全戦略を放棄し、ハイエンドブランドイメージを樹立し、製品価格を大幅に向上させようとしています。

その結(jié)果、価格が海外ブランドに直結(jié)している場(chǎng)合、年齢がやや高く、価格性能比を重視する古い顧客を他の安価な國(guó)産ブランドに転向させた。

一方、「中國(guó)ナイキ」のフォロワーイメージから脫卻するため、2010年、「李寧」はターゲット消費(fèi)者の90後を再びロックし、「90後李寧」を作り上げる。

広告用語(yǔ)を「すべて可能」から「変更させる」に変えた。

次のすべては、「李寧」に最高だった。

會(huì)社からの注文會(huì)で、李寧服裝製品と靴製品の注文數(shù)はそれぞれ7%と8%を超え、注文総額は同6%減少しました。

「新李寧」が誕生してから、會(huì)社の転換措置は思ったほど効果が得られず、かえって會(huì)社の経営を苦境に陥れました。

まず、消費(fèi)者の李寧製品に対する以前の印象の影響を受け、企業(yè)の製品設(shè)計(jì)がだんだん老朽化してきたことに加えて、90後の消費(fèi)者は「新李寧」の製品に対しては買いません。

90後の消費(fèi)者の個(gè)性は生きていて、複製を拒絶して、商品の品質(zhì)とブランドの価値を重視して、“李寧”は製品の標(biāo)識(shí)を交換して、製品の価格を高める時(shí)、時(shí)間と共に進(jìn)んでそのブランドに対して行っていません。

「李寧」は90年代に愛されないもう一つの重要な原因はお客様のニーズを満たすブランドの內(nèi)包の形成を無視することです。

「李寧」はいったい何ですか？ブランド理念は何ですか？ナイキ、アディダスなどの國(guó)際ブランドとの違いはどこにありますか？晉江幫と代表される國(guó)內(nèi)二線ブランドの違いはどこにありますか？これらの問題はずっとよく説明されていません。90年代に効果的な感情を與えることができません。

また、「李寧」も昔の忠誠(chéng)な顧客に見捨てられました。

これらの古い顧客は李寧の商品の高価さを受け入れられず、更に「チャンピオン李寧」のオリジナルブランドイメージの徹底的な転覆を受け入れることができない。

最後に、「李寧」はブランド再生の戦いの中で両サイドを空白にして、競(jìng)爭(zhēng)相手に市場(chǎng)を占拠されました。

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三、ルート管理が混亂し、在庫(kù)危機(jī)が爆発した。

「李寧」のような「軽資産」企業(yè)にとって、端末販売能力は企業(yè)の発展を制約する鍵となる。

これまで、「李寧」は「直営店＋加盟店」の市場(chǎng)配置方式を採(cǎi)用してきました。このモデルの優(yōu)勢(shì)はディーラーの力を借りて素早く市場(chǎng)を占拠し、競(jìng)爭(zhēng)相手を威嚇することにあります。劣勢(shì)は直接に直面する取引先は各級(jí)のサプライヤーで、端末消費(fèi)者ではなく、市場(chǎng)変化に対する敏感度と消費(fèi)者ニーズに対する洞察力が不足しています。

多くのディーラーは単點(diǎn)経営に屬しており、多くの店舗の販売狀況は直ちに本社にフィードバックできない。

2010年の入札交換活動(dòng)は、李寧會(huì)社の在庫(kù)危機(jī)をさらに激化させました。

新LOGOが発表される前に、「李寧」の注文會(huì)は先ほど完成しました。すべてのサプライヤーはまだ要求通りに順番に生産しています。

これはこの商品が生産されたばかりで、直接在庫(kù)になる運(yùn)命です。

大量の在庫(kù)を至急必要としており、新商品の注文會(huì)で、ディーラーが李寧の標(biāo)的を換えるという行為に直面した時(shí)、軽率に発注しかねます。

李寧會(huì)社はずっと「軽資産」を信奉しています。深い意味でディーラーとは一線を畫しています。日常の経営管理において、ディーラーとのインタラクションがもっと不足しています。

「李寧」のように端末販売に特に依存する企業(yè)は、ディーラーとの共存関係を確立し、維持する必要がある。

「李寧」の混亂したルート管理は在庫(kù)回転期間を長(zhǎng)くしただけでなく、ディーラーの自信も消耗しました。

四、組織構(gòu)造がふくよかで、意思決定が実行しても効果がない。

二十年以上の発展を経て、「李寧」の組織構(gòu)造は平たいものではなく、創(chuàng)業(yè)當(dāng)初の激しい政策決定スタイルは組織構(gòu)造の肥大とともに消滅した。

市場(chǎng)部を例にとって、過去最高経営責(zé)任者の下級(jí)はブランド伝播総監(jiān)督であり、その下には店舗設(shè)計(jì)総監(jiān)督、陳列総監(jiān)督と視覚総監(jiān)督がいます。また、インタラクティブマーケティング総監(jiān)督、アウトドア活動(dòng)マーケティング総監(jiān)督などの肩書きもあります。

このような膨大な人員配置は管理が非常に複雑であるだけでなく、全體構(gòu)造の運(yùn)行にも大きな圧力をかけている。

長(zhǎng)い間、李寧會(huì)社の販売部と製品部は協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)に欠けています。多くの時(shí)には各自が自分の立場(chǎng)に立って問題を見て、自分が市場(chǎng)を主導(dǎo)していると思っています。

それ以外にも、「李寧」內(nèi)部の人力と運(yùn)営コストは組織レベルの増加に伴ってどんどん上昇しています。

近年「李寧」は人員削減を通じて、職位階層の削減を通じてコミュニケーション効率を高めるが、コスト問題を徹底的に根絶するには、會(huì)社全體の組織構(gòu)造源から変えなければならない。

また、ふくよかな組織構(gòu)造も次第に従業(yè)員の闘志を消耗し、內(nèi)部に浮遊し、無責(zé)任な現(xiàn)象も続出している。

五、高管の交替が頻繁で、內(nèi)部消耗が深刻である。

2006年12月、「李寧」ブランドのマネージャー楽淑が退職しました。

2011年5月、「李寧」首席運(yùn)営官郭建新、首席市場(chǎng)公式世偉、電子商取引総監(jiān)林礪は相次いで退職しました。

2011年6月、ロット事業(yè)部総経理の伍賢勇も暗然として立ち去る。

2012年7月、「李寧」最高管理者である行政総裁の張志勇氏が退任を宣言した。

一連の離職騒動(dòng)の後、「李寧」は創(chuàng)始者の李寧先生に「出山」の旗を執(zhí)らせなければなりません。

「李寧」內(nèi)部の管理職が頻繁に退職した原因を詳しく追究して、張志勇本人の管理風(fēng)格と深い関係があります。

表から見れば、張志勇は內(nèi)部で自由平等な管理文化を提唱していますが、これは単なる表象かもしれません。

張志勇のこのような管理スタイルは「李寧」前CFO陳偉成の離職事件から少し見られます。

2008年前後、陳偉成は上場(chǎng)會(huì)社CFOの職責(zé)権に基づき、ある核心財(cái)務(wù)問題について、ひそかに李寧會(huì)社の核心管理層を招集して意見を聞きました。

行事の前に、陳偉成は張志勇本人に知らせていませんでした。張志勇はそれを知って激怒してしまいました。

それ以外に、「李寧」內(nèi)部の従業(yè)員は張志勇の考えに最も忠実な人力資源部を「東工場(chǎng)」と呼んでいます。內(nèi)部の昇進(jìn)と外部の空挺を支配しています。すべての人の業(yè)績(jī)、審査と昇進(jìn)を管理しています。仕事のまとめ、仕事量、殘業(yè)記録など多くの情報(bào)を含みます。

多くの従業(yè)員から見れば、職位の昇降は人力資源部長(zhǎng)との関係の親疎にかかっています。実績(jī)は一方だけです。

権力のゲームの中で、このような管理の內(nèi)部消耗、1群の密麻のシロアリのようです浸食しています。

六、核心の優(yōu)位から逸れて、盲目的に國(guó)際的に拡大します。

國(guó)際化は「李寧」のここ數(shù)年の主力戦略であり、スペインオリンピック委員會(huì)の契約からスペインとアルゼンチンのバスケットボールチームを支援するなど、ナイキとアディダスの姿が見られます。

しかし、「李寧」の國(guó)際化は會(huì)社に実質(zhì)的な収益をもたらしていません。

最後に「李寧」は國(guó)際的に一杯のスープを奪っただけでなく、自分の伝統(tǒng)的な陣地までもだんだん分け與えられました。

今の「李寧」はアディダスなどの「洋ブランド」の囲みに対抗しながら、安踏などの本土ブランドの追撃にも直面しています。このような「悪」環(huán)境の中で、「李寧」が必要なのは長(zhǎng)所を生かして短所を避け、自身の本土の特徴を利用して、安全志向の超前意識(shí)を明らかに示し、國(guó)內(nèi)のスポーツブランドの模範(fàn)と先駆者の優(yōu)位を発揮し、環(huán)境によって本物の「アメーバ蟲」を失うことしかできません。

七、主流文化を希釈し、空挺兵「水土不服」

高給で多國(guó)籍企業(yè)からのキャリアマネージャーを採(cǎi)用するのは李寧本人の考えです。

創(chuàng)業(yè)者として「家族化」に取り組み、自社やブランドへの影響から脫卻しようとしたが、このやり方はしばしば挫折した。

それらの外來の職業(yè)マネージャーは「李寧」の文化と価値観とは相容れないようです。

彼らが持ってきたナイキ、アディダスのモデルと改革は「李寧」で認(rèn)められていません。

このような不同意は2010年に製品の注文量が激減した刺激の下で次第に拡大しています。

東方的要素を持つ一連のアイデア商品が次々と否決され、不満を抱くデザイナーが退職しました。

香港と臺(tái)灣のデザイナーから作られた誇張された製品は、「李寧」の現(xiàn)地デザイナーに挑戦されました。

しばしば衝突した後、矛盾は最終的にポストの高低によって解決するしかない。

李寧會(huì)社のCEOを務(wù)めた張志勇も李寧社內(nèi)で急進(jìn)的な國(guó)際化の方式でブランドの再生行動(dòng)を強(qiáng)力に推進(jìn)し、多國(guó)籍企業(yè)から香港臺(tái)灣籍の職業(yè)マネージャーを大量に導(dǎo)入し、既存の製品のデザインスタイルを完全にひっくり返してやり直すことをいとわない。

これらが多すぎて導(dǎo)入された外部職業(yè)マネージャーは、「李寧」創(chuàng)業(yè)文化の混亂を引き起こし、自己消化が困難になり、次第に、李寧會(huì)社の原始主流文化は外部文化との対戦によって支離滅裂になりました。