世界服靴ネットによると、

20年余りの羽毛業(yè)界の第一ブランドと言われていますが、ほとんどの伝統(tǒng)ブランドと同じように、一時(shí)的に店舗數(shù)が元の8300店から13000店以上に急に増えました。粗放拡張後は大量の商品が滯積し、営業(yè)収入が2年連続で下落し、純利益が3年連続で下落しました。

ここ數(shù)年の不斷の努力に従って、波司登はついに転機(jī)を迎えて、営収と純利益のダブル成長(zhǎng)を?qū)g現(xiàn)します。

ルートを整理し、非効率店舗を閉鎖し、波司登のモデルチェンジは紆余曲折の中で前進(jìn)し、ついに業(yè)績(jī)春を迎えました。

小売チャネルのアップグレードによって、電気商の衝撃や百貨店の衰退など、一方ではユーザーの消費(fèi)好みの変化の影響を受けて、多くの靴服の伝統(tǒng)企業(yè)もボストンと同じように転換の痛みを経験しています。

しかし、波司登さんは二年連続で営業(yè)収入が落ちた後、衰退の勢(shì)いを転換しました。その転換方法は「モデルチェンジしないと死ぬ」というアパレルブランドの參考になるかもしれません。

グループは傘下のブランドを整理して淘汰しても、ブランド建設(shè)と消費(fèi)者體験の重要性を意識(shí)してディズニーシリーズを発売することによって、高級(jí)ブランドのプラダともう一つの軽贅沢な羽毛ブランドのMonclerとの國(guó)際的なデザイナーと協(xié)力して、ブランドの調(diào)整を高め、若い市場(chǎng)を虜にしています。

「四季化」戦略調(diào)整

に対する

このような季節(jié)性の強(qiáng)い品目では、上半期は新制品の受注生産と季節(jié)に応じて在庫(kù)一掃の販売が主となります。

そのため、「天を見(jiàn)て食事をする」というジャンルとしては、上半期はダウンジャケット會(huì)社にとって閑散期の販売が多くなりました。

そのため、波司登さんは2009年に羽毛業(yè)務(wù)を中心とした「多ブランド化」、「四季化」、「國(guó)際化」という発展戦略を打ち出しました。

多くのブランド戦略を通じて、ZARAやH&Mなどの快消市場(chǎng)と贅沢品市場(chǎng)の襲撃に対応し、上半期の販売を豊富にし、カバーします。

2009年、波司登は全資で波司登メンズブランドを持つ會(huì)社を買収し、自社のメンズブランドを発展させ、四季化の第一歩を?qū)g現(xiàn)します。

その後、さらに3億元をかけて、ロンドン中心區(qū)に海外旗艦店を開(kāi)設(shè)し、國(guó)際化路線をスタートさせました。

ルートと在庫(kù)、回りきれない痛み

波司登と同じように、多くの伝統(tǒng)ブランドはこのような悪循環(huán)を経験したことがあります。電子商取引がまだ十分に発展していない時(shí)代に、國(guó)內(nèi)の消費(fèi)シーンは主に百貨店と街角の店です。伝統(tǒng)ブランドはルートによってコントロールされています。

このように、企業(yè)は膨張した野心とそれに伴う困惑の中で引っ張ります。

ZARAなんかより

ブランドは直営店のフラットモードのみで、「ブランド＋卸売り」の経営モデルはアパレル企業(yè)の管理コストを大幅に増加させ、企業(yè)の純金利の低下を招いた。

ルートを改造して、販売端末に入って、消費(fèi)者の心の中のブランドイメージを制御することは伝統(tǒng)的なアパレル業(yè)界の商店にとって重要です。

ブランドのアップグレードには、まず負(fù)擔(dān)を軽減し、卸売りのほかに、ブランドも自身のルートで調(diào)整しています。

今回の優(yōu)れたパフォーマンスの大きな原因は、グループのルートの整理と在庫(kù)の消化のおかげであり、同時(shí)に羽毛ジャケットと非羽毛服業(yè)務(wù)の在庫(kù)量と販売ネットワークの制御と調(diào)整を通じて、不必要な在庫(kù)を減少させ、空間生産のより高い毛利潤(rùn)の製品を向上させました。

メイン業(yè)務(wù)の羽毛ジャケットプレートを見(jiàn)ると、直営店が増えています。

今年9月30日までの6ヶ月間で、羽毛ジャケットの売上高の85.2%を占めるメインブランドの波司登さんは、専門店の數(shù)が127店から438店まで増えました。元々の數(shù)が多い第三者のディーラーは32店減少しました。

羽毛ジャケットの小売店は449店舗から4822店まで減少しました。その中で、自営店は95店舗から1789店まで増加しました。第三者ディーラーは544社から3033店まで減少しました。自営店と販売店の小売店はそれぞれ37.1%と62.9%を占めています。

代理店での変更はより大きく、368の販売店を減らし、229のグループ経営の小売店を増やしました。

かつて「急進(jìn)」だったマルチブランド化の拡張戦略は、保守的になっています。

傘下のブランドの康博は137店舗を閉鎖し、徐々にダウンジャケット市場(chǎng)から撤退しますが、店舗を保留して殘りの在庫(kù)を整理します。もう一つのブランドの雪中飛は370店舗の小売店を閉鎖しました。

多くの羽毛のブランドの中で、ブランドの氷結(jié)だけが増加傾向にあり、合計(jì)102社増えました。

製品のアップグレード、オンラインテスト機(jī)能が拡大されました。

今年の雙11波司登の全ネット販売は4.28億元を突破しました。去年の倍です。

以前は著ぶくれで、保守的なダウンジャケットのデザインがだんだん市場(chǎng)に飽きられました。

H&M、ZARA、GAPのような速いファッションブランドが中國(guó)で人気があるにつれて、消費(fèi)者に冬にもっと多くの新しい布地をもたらす選択を提供します。これによってアヒル、雪倫、小豆などのダウンジャケットブランドの集団が衰退していきます。

波司登オンラインの新型のシェアが向上したのは、線の上下ルートの調(diào)整のおかげです。

それによると、波司登の旗艦店は雙11線の下門店の分倉(cāng)出荷率が20%前後を占め、昨年より5～8%の伸びが目立っていますが、來(lái)年は全國(guó)に展開(kāi)されます。

現(xiàn)在までに、全ルートに入っているのは16の小売會(huì)社と30軒ぐらいの直営店です。

不必要な在庫(kù)を減らすとともに、粗利益の高い新品のためのスペースを上げる。

中間報(bào)告によると、9月30日の6ヶ月間に、ポースデン粗利益は前年同期の9.24億元から10.11億元に上昇し、粗利益率は3.3%から39.4%に上昇した。

伊藤忠グループは20年から30年のアパレル業(yè)界の経験を持つ専門家を派遣して、波司登もこれを利用して高い競(jìng)爭(zhēng)材料を?qū)毪筏匹芝楗螗嗓窝u品価値を高めることができます。

新しいブランドの変更のように、オリジナルの翼のパターンを保持し、英語(yǔ)の名前を拡大し、將來(lái)的にブランドイメージを向上させ、自身のブランドの存在感を強(qiáng)化する波司登は、市場(chǎng)主導(dǎo)の販売戦略を推進(jìn)し、またはより多くの國(guó)際的な資源に接近します。

業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)は殘酷で、市場(chǎng)の上で強(qiáng)大なブランドのイメージを確立するだけあって、本當(dāng)に消費(fèi)者と強(qiáng)大な連絡(luò)を創(chuàng)立して、方は危険を転じることができて、波司登にとって、時(shí)間は最大の挑戦です。

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