「新冠」の流行は、中國(guó)の小売業(yè)に「氷火二重」という局面が現(xiàn)れました。一方で、疫病予防のために、多くのラインの下で大型デパートが閉鎖され、ラインの下での販売が非常に慘憺しています。一方で、オンライン小売業(yè)は上昇し、急速に成長(zhǎng)しています。

このような場(chǎng)面は、17年前の春、新型肺炎の発生が突然襲って、オフライン小売は不景気になりました。同時(shí)に、新入生の電気商取引は勢(shì)いに乗って、すくすくと発展しています。その変革は中國(guó)の小売業(yè)のその後の構(gòu)造に直接影響を與えました。

2003年の新型肺炎に比べて、今回の「新冠」の流行はもっと激しくなり、渦巻く範(fàn)囲がもっと広くなり、オフライン小売に対する破壊力ももっと大きくなり、人々はオンライン小売習(xí)慣を育成する時(shí)間も長(zhǎng)くなりました。このような狀況の中で、今回の疫病の後、中國(guó)の小売業(yè)は一つの転換點(diǎn)が現(xiàn)れ、オンライン小売はラインを押し切って小売し、小売の最も主要な形態(tài)になると予測(cè)されています。それは本當(dāng)ですか？

線の下は取って代わられることはできなくて、しかしオンラインに解け合うことができます。

オンライン小売が小売業(yè)の主要な形態(tài)になるかどうかという問題に答えるには、まず疫病が発生する前に、オンラインとオフラインの間の力の対比がどのような狀態(tài)なのかを見てみなければなりません。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局が発表したデータによると、2019年通年の全國(guó)現(xiàn)物商品のオンライン小売額は社會(huì)消費(fèi)品小売総額の約20.7%を占めている。つまり、オンラインラインの下の売上高の比率は1：4で、ラインの下では依然として明らかな優(yōu)勢(shì)を占めています。

疫病の間に、オフラインの販売は大きな打撃を受けました。オンライン販売は急速な伸びを見せました。一部の人はさらに、この時(shí)期にオンライン小売は社會(huì)消費(fèi)財(cái)小売総額の中で占める割合が70%まで上がると予想しています。つまり、オンライン小売は短期的に絶対的な優(yōu)勢(shì)を得ることができます。しかし、オンラインの優(yōu)勢(shì)は疫病の後で持続できますか？私個(gè)人から見れば、可能性は比較的小さいです。

表面的に見ても、オンライン小売のこの時(shí)期は確かに「景色はここだけがいい」という姿勢(shì)を示しています。線の下に対する優(yōu)勢(shì)は非常にはっきりしています。しかし同時(shí)に、我々はその特殊性を十分に考慮しなければならない。一方、疫病の影響で、わが國(guó)の小売業(yè)の全體皿は減少した。疫病の影響で、収入が減少し、買い物のコストが上がり、ラインの下での買い物がうまくいかないなどの影響を受けて、多くの人が消費(fèi)遅延策をとっています。非必須品の消費(fèi)を疫病が終わった後に遅延させました。

この下げ幅については、各機(jī)関の見積もりによって、區(qū)間は大體1兆～2兆元の間で、その総量は小さくないです。一方、流行期のオンライン販売狀況を詳しく見ると、成長(zhǎng)傾向は主に生鮮、日用品、防疫用品などの限られたいくつかの商品種類に集中していることが分かります。この現(xiàn)象は、かなりの一部の人にとって、オンラインショッピングは線の下のシーンでしか得られない狀況の中のしょうがないことかもしれません。彼らはオンラインで消費(fèi)する習(xí)慣をより多くの商品の種類に展示していません。

このように、一方は分母の縮小で、一方は分子の強(qiáng)制的に拡大するので、たとえオンラインの小売りの占有率は本當(dāng)に予測(cè)のように70%に達(dá)したとしても、この數(shù)字の提供した情報(bào)量は依然としてとても小さくて、私達(dá)はこれがオンライン、線の下で逆転の1つの標(biāo)識(shí)を生むのだと思いにくいです。

疫病が発生した後、オンラインで一定の優(yōu)位を獲得しましたが、オフライン小売との相対的な地位は根本的な変化が発生していません。疫病がおさまるにつれて、多くの流行期間にオンライン消費(fèi)を余儀なくされたお客様は再びオフラインに戻るかもしれません。実は、この點(diǎn)はすでに兆しが現(xiàn)れています。2月下旬からは、多くの都市で流行が緩やかになり、大手スーパーが営業(yè)を再開しました。多くの大手メーカーが開店すると、再び列ができます。これは十分に説明しています。オフラインの小売の靭性は依然として強(qiáng)いです。この角度から見れば、消費(fèi)シーンだけから判斷して、線の下が完全にラインに取って代わると考えるのは、やはり早すぎるかもしれません。

「取って代わる」と比べて、流行後の時(shí)代の小売発展の方向を客観的に表現(xiàn)できる言葉は「融合」であるべきです。つまりライン下の相互浸透、相互融和です。

一方、大規(guī)模なラインの下の企業(yè)は疫病の時(shí)にライン上の技術(shù)と販売モデルを大量に採(cǎi)用しました。これらの技術(shù)と販売モデルの中の相當(dāng)部分は疫病が発生した後に継承されます。伝統(tǒng)的なオフライン企業(yè)にとって、オンライン技術(shù)とマーケティングモデルを受け入れる最大の障害は、実は固定コストの問題です。普段、オフラインでお客さんを獲得するのはとても簡(jiǎn)単ですから、企業(yè)はこれらの新しい技術(shù)を採(cǎi)用し、これらの新しいルートを利用するように勵(lì)ますことがあまりありません。

疫病の狀況の下で、これらの技術(shù)とルートを利用して企業(yè)の生存を求める肝心な點(diǎn)になって、これは客観的に1種の“倒迫”の作用を生んで、企業(yè)にこれらの領(lǐng)域に固定コストを投入するように促しました。これらの固定コストが投入されると、今後維持の限界コストは相対的に低くなります。例えば、一つのAPPや小さいプログラムの開発はお金がかかりますが、それらを使うにはあまり多くの追加の投入が必要ではありません。このような狀況下では、多くのオンライン企業(yè)が疫病が発生した後もこれらのオンライン資源を使い続けることが予想されます。

一方、疫病の間、多くのオンライン小売企業(yè)は消費(fèi)者の體験を高め、ラインの下で資源を奪い取るために、次々とラインの下の配置を強(qiáng)化しました。例えば、京東は疫病の時(shí)に積極的にそのオフラインのオフラインの店舗を増やしました。京東コンビニ、7 FRESH、京東大薬局などのサポートを含めて、疫病の時(shí)に住民の消費(fèi)、特にコミュニティの共同購(gòu)入の需要を満足させます。アリババも箱の馬の1+N策略を強(qiáng)化して、元からある新鮮な生の大きい店を基礎(chǔ)にして、箱の馬のMiniの敷設(shè)の力度を増加して、そのサービスをもっと良くコミュニティのレベルまで深く入り込ませました。明らかに、これらの線の下の配置も疫病の後で持続的な効果を生んで、伝統(tǒng)的なオンライン小売企業(yè)を線の下市場(chǎng)に切り込むことができます。

以上の2つの力の相互作用の下で、オンラインラインの下の楚河の漢界は更に打ち破られて、2つの小売の形式は疫病の後で更に深い融合を迎えるかもしれなくて、伝統(tǒng)の線の下で商超と伝統(tǒng)のオンラインの巨人の間の大混戦もますます激しくなります。この角度から見れば、近い將來(lái)、私たちは線上と線の下を區(qū)別する必要がないかもしれません。線上が線の下に取って代わるかどうかなどの問題は、その自身も意味がないようになります。

デジタル化の能力が鍵になります。

疫病が発生した後、多くの専門家や機(jī)関が小売企業(yè)に対して募集し、彼らを積極的に行動(dòng)させ、危険を機(jī)械に転じる。これらの処方箋の中で、デジタル化、オンライン化はいずれもその中にランクされます。疫病が線の下の需要を大幅に低下させた以上、堤防の外で損失を補(bǔ)い、戦線を転々として、オンラインで利益を得ればいいじゃないですか？道理はみんな分かります。実際、疫病が発生した後、多くの小売企業(yè)も最初にこの點(diǎn)を考えました。しかし、その後の結(jié)果は、この方法で危機(jī)を脫するには、実際には非常に限られていることを示しています。原因は簡(jiǎn)単です。オンライン化を?qū)g現(xiàn)するには能力が必要です。これらの能力の建設(shè)自體はそんなに簡(jiǎn)単ではありません。

例えば、発生直後の永輝スーパーは極めて強(qiáng)力な伸びを見せ、その1月の売上高は125億元に達(dá)し、前年同期に比べて大幅な伸びを遂げた。多くの人が分析しています。なぜ永輝が勢(shì)いに逆らって成長(zhǎng)したのかというと、原因を簡(jiǎn)単に永遠(yuǎn)の輝きとしてまとめています。これは疫病の時(shí)に優(yōu)位を占めています。この點(diǎn)は明らかに足が立たないです。実際には、大型のスーパーであれば、ほとんど生鮮業(yè)務(wù)を行っています。疫病の狀況の下で、みんなの直面する生鮮の需要は共通で、困難は共通で、採(cǎi)用の方法も共通で、しかしどうして最後に勝ったのが永遠(yuǎn)ですか？その中の道理、とても大きい程度の上で永輝のデジタル化の能力から探します。

數(shù)年前、伝統(tǒng)商の超代表である永輝はテンセントと戦略同盟を結(jié)び、テンセントが提供するツールを利用して積極的に自分のデジタル化能力を建設(shè)しました。小売業(yè)の新しい業(yè)態(tài)とデジタル化の転換を模索するため、永輝は2015年に永輝雲(yún)創(chuàng)を設(shè)立しました。永輝雲(yún)によってこのプラットフォームを作って、永輝はスーパー種、永輝生活、永輝生活、家に住む3つの小売業(yè)狀態(tài)など、複數(shù)のオンラインラインの下で融合した小売形態(tài)を孵化しました。これらの新しい小売形態(tài)は、永輝が疫病の発生期にコミュニティに突入し、自宅業(yè)務(wù)とコミュニティの共同購(gòu)入業(yè)務(wù)を勝ち取った橋頭堡である。

新しい小売形態(tài)を全面的に孵化すると同時(shí)に、永輝はデジタル化インフラ整備に血本を落とした。2015年に永輝は自分の技術(shù)チームを設(shè)立し、永輝生活A(yù)PPを発売し、國(guó)內(nèi)の小売業(yè)界では先にマイクロスキャンコード購(gòu)入と小プログラムを普及させました。2018年に、永輝はテンセントクラウドサービスを購(gòu)入し、それに基づいて永輝雲(yún)を建立しました。これらのデジタル化インフラのサポートの下で、永輝は早くから「フル接點(diǎn)小売」という理念を?qū)g行し、オンラインラインの打開に力を入れ、オンラインからラインの下にあるユーザー全接點(diǎn)立體経営マトリックスを構(gòu)築しました。

また、永輝はスマート化技術(shù)で自身の伝統(tǒng)的な強(qiáng)みであるサプライチェーンを強(qiáng)化しました。テンセントクラウドが提供する知能分析によって、永輝は輸送経路を最適化しただけでなく、店舗と倉(cāng)庫(kù)の位置を慎重に選択し、輸送コストの最適化に努めた。

以上の一連のデジタル能力の建設(shè)の下でこそ、永輝は疫病が発生した時(shí)に、最初に積極的にコミュニティ販売を発展させ、最適な位置でmini店をオープンし、コミュニティに対する接觸を?qū)g現(xiàn)し、サプライチェーンの円滑化を保証することができます。この角度から見ると、いわゆるデジタル化、オンライン化は簡(jiǎn)単に見えるが、実際にはかなりの工夫が必要である。

小売サービス市場(chǎng)は新たな発展を迎えることになります。

疫病以來(lái)のニュースを見ていると、多くの企業(yè)が自らを救う物語(yǔ)があります。

例えば、疫病の影響で、シベの業(yè)務(wù)損失は甚大で、キャッシュフローも困難になりました。苦境の下で、西貝は積極的にオンラインにモデルチェンジし、ビジネスチャンスを求めています。疫病が発生した直後、西貝全國(guó)の各店舗のサービスマネージャーは企業(yè)微信を通じて三萬(wàn)人以上の顧客を追加しました。

オンラインで店が営業(yè)できない場(chǎng)合、全國(guó)の二百あまりの店の取引先のマネージャーは毎日企業(yè)の微信の取引先の友達(dá)と群発のメッセージ機(jī)能を通じて、西貝の関連情報(bào)を第一時(shí)間に消費(fèi)者に伝達(dá)します。同時(shí)にオンラインの小プログラムの商店街と微信のテイクアウトの小さい順を店の人の資料のページに接続して、消費(fèi)者に購(gòu)入の入り口を見つけやすくして、完成します。オンライン予約の操作。このセットの「企業(yè)WeChat+コミュニティ運(yùn)営+プチプログラム」の組み合わせを通じて、シベルはオンラインでお客様を獲得してから最終的に転化するまでの全ての過(guò)程を低コストで効果的に完成させ、危機(jī)の間に貴重なキャッシュフローを獲得しました。

有名な服裝のブランドの太平鳥のようです。太平鳥は疫病の影響で全國(guó)の半數(shù)近くの店が閉店に追い込まれ、収入に大きな影響を與えることになります。このような狀況の下で、太平鳥は積極的に新しい小売ルートを探しています。オンラインプラットフォーム、生放送プラットフォームを通じて、お客様との接続を通して、WeChatオンライン會(huì)員専用場(chǎng)、WeChat秒殺、小プログラム分売、各エリアの輪番中継などの形式を通じて、依然として日本の販売額が800萬(wàn)円を超える成績(jī)を?qū)g現(xiàn)しました。

また、疫病の影響で、在來(lái)線の下では銀泰百貨店の販売が大きな影響を受けました。この局面に直面して、銀泰は積極的にオンラインを開拓して、生放送などを通じて(通って)客を獲得します。BAの生放送とネット通販のプラットフォームであるニャン街は、2月中旬までに売り上げをほぼ半減しました。

孤立してこれらの例を見れば、情報(bào)量は少ないようです。伝統(tǒng)的な企業(yè)が全力を盡くして救う幾つかの典型にすぎません。これらの例を一緒にすれば、小売サービス市場(chǎng)は大きな発展を迎える可能性があります。

「小売」に比べて、「小売サービス」という名詞の知名度はずっと小さいです。簡(jiǎn)単に言えば、「小売サービス」とは小売業(yè)者にサービスを提供し、付加価値を生み出す一連の活動(dòng)をいう。

通常の理解では、小売業(yè)という「商品を商店から消費(fèi)者に手渡す」活動(dòng)は簡(jiǎn)単で一體的なようですが、実際には、この活動(dòng)は多くの部分に分割され、各段階で対応する価値が生まれ、全體の一環(huán)で価値チェーンが構(gòu)成されます。この特徴に基づいて、コートレーラーはその経典の著作『マーケティング管理』で小売を「多製品生産」と呼び、各環(huán)節(jié)自身の成果はすべて単一の製品と見なされ、最後にすべての製品が生み出す価値を組み合わせて商品の総価値を形成しました。どの段階においても付加価値を高め、最終製品全體の価値を向上させることは明らかである。

実際には、大批の小売企業(yè)も小売過(guò)程の多くの部分を分割して、第三者の企業(yè)に任せています。例えば、広告、物流などのサービスは本質(zhì)的には小売の一環(huán)ですが、多くの小売企業(yè)は経営の中でこれらのサービスをアウトソーシングして、専門の企業(yè)に任せています。これらは小売サービスを?qū)熼Tに提供する企業(yè)を加えて、巨大な小売サービス市場(chǎng)を形成しています。中央財(cái)経大學(xué)中國(guó)インターネット経済研究院はかつて「中國(guó)ネット小売サービス業(yè)：構(gòu)造、競(jìng)爭(zhēng)と生態(tài)」というテーマのレポートを発表しました。この報(bào)告書によると、2017年時(shí)點(diǎn)で、中國(guó)の小売サービス市場(chǎng)の體量はすでに6兆元に達(dá)しており、社會(huì)小売商品の販売総額の18%を占めています。

疫病が発生する前に小売業(yè)も変動(dòng)を続けていますが、全體的な構(gòu)造は比較的安定しています。したがって、小売サービス市場(chǎng)の成長(zhǎng)速度も遅くなります。疫病の後、線の下の融合が激しくなるにつれて、この市場(chǎng)は急速な発展を迎えるかもしれません。

前に指摘したように、疫病の影響を受けて、一方はオフラインの企業(yè)がオンライン業(yè)務(wù)を発展させました。もう一方はオンライン企業(yè)がオフラインに沈んでしまいました。これらの2つの企業(yè)にとって、彼らが入ってきたのはすべて自分の熟知している市場(chǎng)ではなく、完全に自分の力でこれらの新市場(chǎng)の必要な施設(shè)を敷設(shè)するには、巨大な投資が必要です。対照的に、いくつかのサードパーティが提供するサービスを採(cǎi)用するのがよりお得な選択です。このような狀況に直面して、広範(fàn)な小売サービスプロバイダーは大きな活用の場(chǎng)となりました。

現(xiàn)在のところ、多くの大手企業(yè)が小売サービスのビジネスチャンスを見てきましたが、これらの企業(yè)の中で、アリ、テンセントなどの伝統(tǒng)的な大手は明らかに前を行っています。

多くの人の目から見れば、アリババは小売企業(yè)であり、これは実は誤解です。実は、アリが作っているのはプラットフォームで、小売業(yè)者たちにサービスを提供しています。そのため、設(shè)立以來(lái)、アリババのスローガンは「世の中に難しい商売はない」ということです。実踐の中で、アリババは確かにサービス事業(yè)者の理念を守っています。伝統(tǒng)的なプラットフォームサービス以外に、近年のアリババのクラウドサービス、サプライチェーン金融、物流などのサービスの発展もとても速いです。オンライン化を?qū)g現(xiàn)したいという伝統(tǒng)的な企業(yè)にとって、これらのサービスはいい助力を提供します。

テンセントは、小売サービスプロバイダの役割がより明確になっています。數(shù)年前、テンセントは「知恵小売」という大きな旗を掲げました。當(dāng)時(shí)、多くの人が「知恵小売」とは何かを知らなかった。しかし、実際には、私たちが少しでも解決すれば、騰訊のいわゆる「知恵小売」を発見します。それ自體は「知恵小売サービス」であるべきです。テンセント自身は小売の具體的な業(yè)務(wù)には介入していません。そのパートナーのために、背後にインテリジェント化ツールのサポートを提供し、パートナーの成長(zhǎng)を支援し、パートナーと一緒に収益を分かち合います。

ATの二大巨頭のほか、京東、バイトの鼓動(dòng)、美団、快手などの企業(yè)も多かれ少なかれ小売サービス提供者の役割を演じました。今回の疫病の中で、多くの小売企業(yè)もこれらのサービス者から提供されたものを少しずつ借りて、自らの救済と発展を?qū)g現(xiàn)しました。

オンラインラインの下で小売の融合によって、小売市場(chǎng)全體の競(jìng)爭(zhēng)は二つの市場(chǎng)に分かれるかもしれません。一つは正面の小売市場(chǎng)、もう一つは裏の小売サービス市場(chǎng)です。対応すると、小売市場(chǎng)全體の競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)もより複雑になります。今回の疫病は、明らかにこの傾向の到來(lái)を觸媒したのです。