一人が時代遅れだと評価したら、「このニュースを初めて見た時は童貞でした。今はもう二人の子供の母親です?！瓜热?、ユニクロの三里屯の女性の主人が母親になったというニュースを見て、突然違和感を感じました?！甘辘峭复蛐蘩恧筏蓼筏俊０倌辘钎妤衰恧蛐蘩恧筏蓼筏??！?/p>

三里屯はユニクロの火に従って大江の南北をくまなく渡った。しかし、今回の事件はユニクロに打撃を與えるどころか、ここ數(shù)年で売上高、店舗數(shù)、利益率が一斉に開花しました。ユニクロFY 2019中國地區(qū)の売上高は331億元に達し、オフライン店舗は848店舗に達しました。平均店の売上高は4000萬円で、他の同じタイプのブランドの10倍です。

それだけでなく、オンライン販売も非常に盛んで、もう六年連続で天貓雙十一服裝類トップ1になりました。去年の偶數(shù)の10の1日の売上高は15億を突破して、男性の女裝の細分の売上高はそれはすべて第1位に並んで、甚だしきに至っては下著の販売さえ、うっかりしてまた1つの第2を持ちました。

ユニクロの服は平凡に見えますが、ファッションと半角の関係もないのに、なぜここ數(shù)年みんなユニクロを奪いに行っていますか？

01、服裝を作る、ファッションを斷ることもできます。

ユニクロの誕生は、柳井が1982年に米國を視察したことに啓発された。當時、米大學(xué)のキャンパスでは、倉庫式のセルフサービスの洋服店が流行っていました。店は倉庫です。しかし、柳井さんはこのような小売スタイルが面白いと思い、「この店で服を買うのはCDを買うようです」と言っています。ユニクロは日本に帰りました。

ユニクロのフルネームは「ユニクロハウス」と訳しています。これは「獨特な服裝の倉庫店」という意味です。

ユニクロはもう一つの特徴があります。販売する服の70%を超えるのが基本です。この點はユニクロの前の數(shù)年のスローガンからも分かります。「make for all」は中國語に訳しています。ユニクロの服はすべての人のために作られたものです。いったい何の服ですか？ユニクロのように牛のように言えますか？答えは基本です。

消費のアップグレードを主張し、個性化を主張しているのではないでしょうか？流行の前線を狙って服を作っても、自分は一流のブランドとは言えません。ユニクロの方がいいです。むしろ基本モデルを戦略として作っています。

柳井正の頭は挾まれましたか？

柳井さんはばかではない。ユニクロという戦略は、その時代背景や文化的背景と密接に関係している。

まず、當時の日本の時代背景について話します。當時社會には膨大な數(shù)の群體がありました。貧乏族というのは今の月光族と同じです。彼らは日本経済がいつまでも繁栄すると思っています。給料が出るとすぐ買います。良い景色は長くなくて、20世紀90年代から、日本は20年続く経済の低迷の時間に入って、経済の緊急ブレーキは彼らにどうしてもベルトを締めて生活しなければなりません。この若者たちはやっと落ち著きがなくなり、平価の服に愛著を持つようになりました。

ユニクロが経営の基本を選ぶのは、文化的背景にもつながる。アジア人は服を著ることが好きではないです。ある調(diào)査によると、カナダの消費者は服のスタイルがもっと重要だと思いますが、中國の消費者は服の機能性と快適性がもっと重要だと思います。また、ユニクロのグローバル売上高の中で、中日韓の売上高と利益は歐米をはるかに上回っています。このデータも側(cè)面からこの問題を説明しました。

以前、柳井さんはファッションの基本モデルがないということに気づきましたが、全體の30%を占めています。今でも、もう一つのファッションやデザインを主張するアパレル大手のZaraさんの基本モデルが10位の半分を占めています。また、基本的な需要量が多く、標準レベルが高く、大量に生産しやすいです。

02、スーツを著てボールを打つ

70%の服が基本ですから、普通のTシャツはなかなか使えないでしょう。だから、ユニクロのSKUは他のアパレル企業(yè)よりずっと小さいです。毎年新品の數(shù)量は1000ぐらいしかないです。これはZaraなどのアパレル大手の10分の1だけです。

SKUが少ないおかげで、ユニクロのサプライチェーン圧力は他のメーカーよりずっと小さいです?，F(xiàn)在128の工場はすでにユニクロのすべての需要を満たすことができます。一部のアパレル企業(yè)のサプライチェーンは千社以上もあります。工場の數(shù)が多くないので、ユニクロの上流に対するコントロールに有利です。同時に価格交渉能力を高めました。

SKUがダウンしたら、ユニクロは衣裝作りに集中できます。その製品の開発の方向は前に述べた適用性の高い服を作るということです。ユニクロの服の適用性は二つの面に分けられます。一つは人に適応すること、二つは場面に適応することです。

まず、違う人たちに適応することです。ユニクロは典型的な品種で色が足りない服裝企業(yè)です。その一つの単品は往々にして丸首、Vネックに分けられます。同時に一つの色は5、6種類もあります。ユニクロが発売した最初の爆発モデルのシフォンの上著は、色が51種類もあります。

人ごみを広くカバーできるように、価格もあまり高くないです。多くの人がユニクロが好きなのは、結(jié)局はコストパフォーマンスに戻ります。ユニクロは他のいくつかの速いファッションブランドのZara、H&M、Gapに比べて価格が低いです。なにしろ若い時は安い路線を歩いています。

ユニクロのシフォンコートを例にとって、20世紀末に暖かいコートを買いたいなら、ウールが一番いいですが、ウールコートは當時の市場価格は1萬円を超えました。ユニクロはこの時に粒の絨を揺り動かして、それも同様に保溫することを主として機能を打って、しかし価格は意外にも1900円だけあって、2割引に相當します。この価格は當時爆発しました。2000年になると、日本人の3分の1が思わずその家の揺り物の上著を買ってしまいました。これは真香の法則のもう一つの動かぬ証拠です。

価格が安いだけではだめです。品質(zhì)は消費者に回されます。多くの國産ブランドに比べて、ユニクロの服は低次元の打撃を受けているようです。これらの80、90後の若者は成長しました。彼らが振り返って、早く著たX邦、X馬というブランドの服を見直すと、まるで中學(xué)校に帰った時のQQ空間のようです。

ユニクロの服は質(zhì)感があって、デザイン感が強いです。また、基本的なスタイルは萬金オイルタイプの服で、他のブランドとの相性もいいです。これは領(lǐng)土が広くて、男性の基數(shù)が大きい中國にとって、間違いなく良いニュースです。ユニクロの出現(xiàn)は、ドレスを知らない男性の需要を解決しました。これもなぜ男裝の雙十一販売のチャンピオンを獲得することができますか？

二、異なるシーンを適用する。多くの服には限界があります。ポロシャツは出勤時に著るもので、色鮮やかな運動服は運動時に著るものと知っています。スーツを著てバスケットボールをしたら、この畫面は本當に目が痛いです。

このようなシーンの限界を打破するために、ユニクロのやり方は機能性の生地を通常の服に使うことです。2015年にユニクロがDRY-EX速乾生地を発売しました。このファブリックは汗を吸って空気を通して、サラッとした機能性を保つ性質(zhì)があります。本來なら、このファブリックは運動服にとても適していますが、ユニクロはこのファブリックを自分のポロシャツとTシャツの中に入れました。それを著て出勤しても違和感がないです。著てボールを打ってもよく適応できます。一挙両得です。

このような場面を通じて、ユニクロは生地の研究開発に力を入れています。これらの年の継続的な投入により、ユニクロは前述のDRY-EXファブリックのほかに、HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light Down、AIRismなど一連の主力機能ファブリックの製品を発売しました。

03、服ごとに身分証があります。

ユニクロの価格性能比が高いということではないですか？服の価格性能比が高いということは、デジタル化などによって生産経営の効率が上がるということです。

柳井さんは服を売って日本のトップになっています。多くの同行者はいつも柳井さんに服裝企業(yè)の経営方法を調(diào)べています。しかし、彼は繰り返し強調(diào)しました。誤解しないでください。私は科學(xué)技術(shù)會社です。でも、柳井正もうそを言っていません。ユニクロはずっとデジタル化に近づく傾向がありますから。ユニクロはデジタル化によって、製品のフィードバックとユーザー情報の獲得というチェーンの閉ループを?qū)g現(xiàn)しました。だから、服は他の人よりも早く売れます。

一、データを利用して店舗の場所を選ぶ。ユニクロは6年連続でダブル10位の販売を続けています。服を買っている人、買っている人の金額、どの年齢層が多いか、どの地域の消費水準が高いかなどです。ある地域の販売狀況がユニクロの営業(yè)予想に合致すれば、このエリアにオフライン店舗を開設(shè)します。

二、デジタル化を利用して回転率を高める。ユニクロの店舗は2018年にRFIDシステムを全面的に導(dǎo)入しました。RFIDの利點は、服ごとに1つの身分証が記録されています。具體的な流れははっきりと記録されています。RFIDの出現(xiàn)は在庫管理コストを大幅に低減し、回転率も向上しました。

ユニクロオンラインとオフラインの在庫はリアルタイムで共有されています。店舗やネットショップの在庫が急迫すれば、生産を増やしたり、他の店舗から調(diào)達したりすることができます。だからユニクロは平均在庫の回転日數(shù)を83.72日まで下げられます。これは少なくとも國內(nèi)のアパレル企業(yè)より半分速いです。

今は専門店にスマートな試著鏡、セルフ決済などのスマート化設(shè)備があります。お客様が服を選ぶ時、スマートな試著鏡にこの服のサイズ、デザイン、布地などの情報が表示されます。また、この服と似合う他の単品の情報を提供します。ズボン、帽子などです。ユニクロはほぼ全方位で財布を取り出すことを試みています。

これらの設(shè)備があれば、消費者はどのぐらいお店に入って、一つの服の消費のためにどれぐらいの時間を考えましたか？どの服を取ってまた戻しましたか？これらのデータはユニクロでもよく分かります。

これらの具體化のフィードバックがあって、ユニクロはまたこれらのデータを製品の製造に使って、だからそれは連続して爆発品が現(xiàn)れてもおかしくないことができます。

04、砲聲が聞こえた人が決定する

チェーン店でよく見られる管理方法は本社が上に命令を出すことです。店舗は下に従います。このようにして上のものと下のものはひそかに力を合わせています。誰も相手にしません。最近、部下との関係は木の上に立っている鳥のように見えます。上に立っている鳥は糞を下の頭に引っ張りました。上の鳥は下を見てもshitで、下を見てもクラスです。

店の集中管理に便利そうですが、管理モードはとても粗放です。本社はユーザーから一番遠い一環(huán)なので、タイムリーで正確な市場フィードバックを受けるのは難しいです。

この點ではユニクロは正反対です。各店舗にもっと多くの自主権を與えて、砲聲を聞いた人に決定をさせました。

店は商品の注文を増やすかどうかは、本部が一丸となって決めるのではなく、次の社員の提案を參考にしています。店頭で在庫式の買い物をするので、従業(yè)員はおならのように消費者の後ろについていく必要がなくなりました。彼らはより重要な任務(wù)を持っています。株式売買のように、常に店舗の各種データを見て、消費者を分析して、彼らの本當の需要を発見します。

2010年秋に男性用の羊のジャケットが発売されてから、Sサイズはすぐ売り切れました。しかし、MサイズとLサイズの売れ行きは平凡です。これはどういうことですか？店員がこっそり観察してみて、Sサイズの男性羊のジャケットを買いに來たのは女性のお客さんばかりです。そこで彼は本部に女性の羊の子のコートの生産を増やすように勧めました。本社が寶を得て、女性用のコートをフル稼働させた結(jié)果、このアイテムは非常によく売れました。

ユニクロは店舗の店長をもっと重視しています。柳井は彼らの重要性はCEOにも匹敵すると考えています。その店と本部は上下関係ではなく、経営の面では本當の主役となっています。

店長も3つの階層に分けられています。一般店長-スター店長-スーパースター店長。スーパースター店長は店舗のすべての商品の注文と店舗運営の権利を持っています。本部はこの過程の中で更に専門家のようで、店長が経営する時助けを果たすことができて、専門の支持の作用を提供します。

　　おわりに

ユニクロがなぜこのように怒るのか、実は原因がないわけではないです。品類、生產(chǎn)の基本金を減らして、データ化の方式を使って制品の制造と企業(yè)の経営を行って、従業(yè)員に更に多くの自主権をあげます。ユニクロのこのやり方はユニクロの単一の面では優(yōu)勢ではないかもしれませんが、総合的に見れば極めて強い製品力が生まれます。