據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，2001年的港劇《美味情緣》當中，有個有趣片段：吳啟華飾演的名廚在街邊支了個攤位(對，就是城管重點打擊的那種)專賣魚丸湯。好吃至極，名聲遠揚，慕名來的顧客天天排著長隊。但名廚也定了個古怪的規(guī)矩：魚丸湯絕對不準外帶，只準當場吃完，還只做半天生意。原因是只要打包帶走耽擱了時間，魚丸就不好吃了。

　　不起眼的一個劇情片段，卻是很多品牌和商業(yè)模式的本質特性：名聲可以甚至必須在外面找，但體驗要來現(xiàn)場完成。

　　這一內(nèi)一外的分工和區(qū)別，恰好也是在常年保持品牌和業(yè)績穩(wěn)定雙增長的長勝冠軍——優(yōu)衣庫在天貓所采取的新零售策略。

　　1，優(yōu)衣庫的新零售策略

　　新零售的一個妙處在于，這并非是馬云生造的一個概念，然后呼吁全行業(yè)朝這個概念轉型。而是在各方面已經(jīng)悄然開始轉變的時候，阿里在大數(shù)據(jù)給出的答案下通盤考慮出的順勢而為。

　　已經(jīng)連續(xù)幾年奪得天貓雙11服飾類銷量冠軍的優(yōu)衣庫，就是其中一個自發(fā)悄然改變的典型。就在雙11進入到第9個年頭時，已經(jīng)入駐天貓第8個年頭的優(yōu)衣庫(包括淘寶商城前身)，已于11月10日正式為消費者推出本年度的雙11大禮。線下門店的雙11，比線上天貓要早一天。

　　這沒什么好奇怪的!因為這非常符合優(yōu)衣庫的“新零售”模式?；蛘哒f，優(yōu)衣庫的雙11總策略，與過去8年來在天貓線上平臺(優(yōu)衣庫唯一外部線上平臺)的總策略一樣，都是借助天貓對消費者的廣泛觸達，將消費場景、服務和訂單履約的場景，向自己遍布全國100多個城市的500多家門店導入。

　　是的，有一種生意邏輯，天然是名聲要在外面，而體驗要來現(xiàn)場。就像優(yōu)衣庫中國區(qū)CMO吳品慧在2017年雙11之前，面對媒體所強調的那樣：“優(yōu)衣庫的商品、服務和體驗同樣重要”。

　　這是優(yōu)衣庫在中國市場操盤線上線下一體化策略的總綱領：天貓能更好的觸達消費人群，門店能更好的履約全方位服務。

　　從時間先后來說，優(yōu)衣庫符合新零售內(nèi)核的“上下一體化”行動時間，甚至比阿里正式啟動“新零售”戰(zhàn)略還要早。

　　2016年天貓雙11期間，當0點的鐘聲還在敲打中，不到3分鐘，優(yōu)衣庫天貓旗艦店的交易額已經(jīng)破億。當天中午后，優(yōu)衣庫天貓旗艦店售罄，想繼續(xù)享受雙11折扣的顧客，請來優(yōu)衣庫實體門店。

　　對此，外界感到困惑!既然很積極的配合天貓一起做大促，卻又定量務實的不在線上全敞開售賣，還向門店引導履約;既符合天貓活動折扣規(guī)則，但又不會影響到門店商品毛利水平，沖擊到顧客平常來門店消費的習慣。

　　其實，以上疑問與其等待優(yōu)衣庫給出全部答案，不如從優(yōu)衣庫2016年雙11的另一個重大變革去思考其原因。優(yōu)衣庫雙11期間來自天貓的全部訂單，包括平時從天貓過來的訂單，顧客可以就近在優(yōu)衣庫門店自提。包括異地任一門店去到店自提取貨。

　　Yes!答案還不清楚嗎?優(yōu)衣庫不管這個社會在高喊“新零售”，還是“O2O”，或是“互聯(lián)網(wǎng)+”，優(yōu)衣庫為顧客完成服務的場景，一直在門店。

　　吳品慧就直言：“優(yōu)衣庫理解的新零售概念，就是怎么讓顧客更好的有線上線下融合一體的感覺”。顧客在線上、在手機上、在天貓上，優(yōu)衣庫看重這個。但顧客要擁有優(yōu)衣庫，則要從天貓走進門店。

　　優(yōu)衣庫的“新零售”策略，其實非常符合包括阿里巴巴集團CEO張勇(花名逍遙子)在內(nèi)的眾多阿里高管的期望。線下做的越好的實體品牌，新零售才適應的越快。反過來說，新零售是幫助線下實體品牌更能做好線下生意，新零售不與“線下”為敵。只是，這個“線下”，不是能固守幾十年而一成不變的線下。

　　就像優(yōu)衣庫自我改變的那樣，如果傳統(tǒng)企業(yè)自己不改變原有線下的商業(yè)鏈路和內(nèi)部機制，就別想著擁抱互聯(lián)網(wǎng)，享受新零售時代紅利，幻想指望借助天貓更好提升線下門店業(yè)績。

　　優(yōu)衣庫的自我改變的精華，基本上就是以下四點：

　　第一，全國門店無現(xiàn)金支付(包括支付寶和微信支付)，既為了順應移動支付的大潮，也為獲取顧客數(shù)據(jù)打下基礎。

　　第二，全國門店與天貓庫存打通，并支持跨省到店自提。不僅要克服服飾天然的同款多規(guī)格(多個SKU，即同一款服飾的不同尺寸、顏色)問題，全國100多個城市的500多家門店盡量做到商品的庫存變化、庫位變化都實時與天貓同步。

　　第三，打穿內(nèi)部以店、以大區(qū)為單位的業(yè)績增長、績效考核藩籬，形成全國“一個優(yōu)衣庫”的內(nèi)部運營機制。即天貓下單，門店出貨之間，已不存在內(nèi)部業(yè)績考核和利益分配沖突。就像吳品慧所強調的那樣，優(yōu)衣庫是對全公司“一個團隊”(One team Work)很重視，部門、業(yè)務、項目和組織之間的溝通、配合和協(xié)調，沒有沖突(當然，日本總部對中國區(qū)授權也很大)。

　　第四，因為不需要店內(nèi)商品和交付全部與天貓數(shù)據(jù)化，優(yōu)衣庫不參與天貓“智慧門店”計劃，但在自己門店內(nèi)會推出“智能買手”電子大屏(內(nèi)置感應系統(tǒng)，主動“say hi”5米內(nèi)的顧客，集結了優(yōu)惠，新品，搭配，互動四大功能)，讓到店的顧客，依然感受到科技、時尚、個性化的現(xiàn)代化門店體驗。還是那句話，因為天貓“智慧門店”與其商業(yè)場景和鏈路組成，沒有直接融合關系。

　　有了以上四個基本綱領做基本指導，看懂優(yōu)衣庫的雙11策略，等于就看懂一半優(yōu)衣庫的新零售戰(zhàn)略。優(yōu)衣庫的雙11策略，包含了雙11這種全行業(yè)年度大促所該有的全部訴求策略。

　　雙11對于優(yōu)衣庫，既是一種隨行業(yè)大潮流的規(guī)定動作，也是一次回饋消費者的折扣福利活動，更是順應雙11期間深冬保暖防寒衣服換季的旺季需求，還是喚醒沉睡顧客、測試新品上季市場反饋的最佳時機。

　　但也絕不是像某些品牌商所寄希望的那樣，靠著雙11這一天，做完這一年的生意。因為，優(yōu)衣庫平時門店的業(yè)績，與雙11當天，并無太大倍數(shù)的差別。要知道，優(yōu)衣庫天貓旗艦店的粉絲量多達1100萬，在服飾品類不是簡單的第一，而是遙遙領先的第一。

　　其實天貓也渴望品牌商與雙11之間，是這樣的一種高度“完美”的互動關系。逍遙子多次說過：“每年雙11的峰值，都是以后幾年的常態(tài)”?；蛘哂脜瞧坊鄣脑拋碚f，優(yōu)衣庫參加雙11，就是“滿足消費者的優(yōu)質生活，引導消費者聰明的消費體驗”。

　　況且，作為服飾行業(yè)的一份子，優(yōu)衣庫與其他服飾品牌一樣，每年換季時期，也會在店內(nèi)做多次折扣讓利的活動。而且，服飾商品本來毛利就很高，具有打折讓利的空間。參不參加雙11，優(yōu)衣庫的打折出清，本來就是服飾行業(yè)一款產(chǎn)品售賣周期的固有一部分。

　　在不影響商品總毛利的情況下，優(yōu)衣庫的雙11，既不會沖擊價格體系，也不會分流門店業(yè)績，還有助于通過到店自提，引導新老顧客到達門店。顧客來到店里了，就好辦了。剩下的，門店自然會想辦法留住這個顧客。

　　2，優(yōu)衣庫的線下門店之道

　　優(yōu)衣庫門店，怎么有辦法留住顧客?或者說，優(yōu)衣庫，為什么爭取要顧客到門店來交付履約訂單?就像土豪們定做服裝，必須要親自上門量尺寸、選面料一樣。優(yōu)衣庫也是全球服飾行業(yè)中，強烈堅持品牌的價值在于顧客到店體驗的品牌之一。這與韓都衣舍為代表的淘系服飾品牌的打法，完全相反。

　　優(yōu)衣庫引導天貓顧客到店，有信心在門店留住顧客，以及堅持在門店完成服務的總策略，還是為了品牌。為了優(yōu)衣庫的品牌價值在消費者心智中的清晰認知，以及品牌內(nèi)涵始終統(tǒng)一和持續(xù)穩(wěn)定。

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