世界服裝靴帽子網(wǎng)によると、2001年の香港ドラマ「美味縁」の中には、呉啓華演じる有名シェフが街に屋臺を出して（そう、城管が重點的に打撃を與えたような）魚丸湯を?qū)焿婴筏皮い郡趣いγ姘驻ぅē豫僵`ドがある。とてもおいしくて、名聲が高くて、名聲を慕って來たお客さんは毎日長蛇の列を作っています。しかし、有名シェフも変わったルールを決めた。魚丸スープは絶対にテイクアウトしてはいけない。その場で食べて、まだ半日しか商売をしていない。持ち帰りに時間がかかると、魚の丸がおいしくなくなるからだ。

目立たないストーリーの一部ですが、多くのブランドビジネスモデルの本質(zhì)的な特性：名聲は外で探さなければならないが、體験は現(xiàn)場に來て完成しなければならない。

この內(nèi)一外の分業(yè)と區(qū)別は、ブランドと業(yè)績の安定したダブル成長を長年維持してきた長勝チャンピオンでもある--ユニクロ天貓が採用した新しい小売戦略。

　　1、ユニクロの新小売戦略

　　新規(guī)小売の利點の1つは、これは馬雲(yún)が生み出した概念ではなく、業(yè)界全體にこの概念への転換を呼びかけていることだ。各方面が靜かに転換を始めた時、アリはビッグデータが出した答えの下で全體的に考えた流れのためだった。

すでに數(shù)年連続で天貓雙11衣料品の売り上げ1位を獲得しているユニクロは、その典型だ。ダブル11が9年目に入った時、天貓に入居して8年目のユニクロ（淘寶商城の前身を含む）は、11月10日に消費者のために本年度のダブル11大贈り物を正式に発売した。オフライン店舗のダブル11は、オンライン天貓より1日早い。

これは何もおかしいことはありません！ユニクロの「新小売」モデルにぴったりだからだ。あるいは、ユニクロのダブル11総戦略は、過去8年間の天貓オンラインプラットフォーム（ユニクロ唯一の外部オンラインプラットフォーム）の総戦略と同様に、天貓が消費者に広く觸れ、消費シーン、サービス、注文の履行シーンを、全國100都市以上に展開する500以上の店舗に導入した。

はい、自然は名聲が外にあり、體験が現(xiàn)場に來るというビジネスロジックがあります。ユニクロ中國區(qū)CMO呉品慧氏が2017年のダブル11を前に、メディアに対して強調(diào)したように、「ユニクロの商品、サービス、體験は同様に重要だ」。

これはユニクロの中國市場におけるオペレーティングラインの上下一體化戦略の総綱領である：天貓は消費者層によりよく觸れることができ、店舗はよりよく全方位のサービスを履くことができる。

時間的には、ユニクロは新小売カーネルの「上下一體化」行動時間に合致し、アリが「新小売」戦略を本格的にスタートさせるよりも早い。

2016年の天貓雙11期間中、0時の鐘がまだ鳴っていて、3分もたたかないうちに、ユニクロの天貓旗艦店の取引額は億を突破した。當日の晝過ぎにはユニクロの天貓旗艦店が完売し、ダブル11割引を継続したいお客様は、ユニクロ本體の店舗にお越しください。

これに対して、外部は困惑している！積極的に天貓と協(xié)力して大促をしているのに、定量的で実務的なのはオンラインで全面的に販売しておらず、店に約束履行を誘導している。天貓活動割引規(guī)則に適合しているが、店舗商品の粗利レベルに影響を與えず、顧客が普段店舗に消費する習慣に衝撃を與えている。

実は、以上の疑問はユニクロがすべての答えを出すのを待つよりも、ユニクロの2016年ダブル11のもう一つの重大な変革からその原因を考えてみましょう。ユニクロのダブル11期間中の天貓からのすべての注文は、普段天貓からの注文を含めて、お客様はユニクロの店舗に近くで持參することができます。異郷のどの店も含めて、店に行って自分で荷物を取りに行く。

　　Yes!答えはまだ分かりませんか。ユニクロは、この社會が「ニューリテール」を叫んでいるのか、「O 2 O」を叫んでいるのか、「インターネット+」を叫んでいるのかにかかわらず、ユニクロが顧客にサービスを提供しているシーンは、店を開けている。

呉品慧氏は直言する?！弗妤衰恧斫猡筏皮い胄陇筏ば痈拍瞍稀ⅳ嗓韦瑜Δ摔筏祁櫩亭颏瑜炅激ぅ暴`ブルとオフラインを融合させるかという感覚だ」。お客様はオンラインで、攜帯電話で、天貓で、ユニクロはこれを重視しています。しかし、お客様がユニクロを持つには、天貓から店に入る必要があります。

ユニクロの「新小売」戦略は、アリババグループの張勇CEO（花名逍遙子）を含む多くのアリ幹部の期待にぴったりだ。オフラインで作った実ブランドほど、新しい小売が適応するのは早い。逆に言えば、新小売はオフラインの実體ブランドがオフラインのビジネスをより良くするのを助けることであり、新小売は「オフライン」を敵にしない。ただ、この「オフライン」は、何十年も守れるような変わらないオフラインではありません。

ユニクロが自ら変えたように、従來の企業(yè)が自ら既存のオフラインのビジネスリンクや內(nèi)部メカニズムを変えなければ、インターネットを抱擁し、新小売時代の配當を享受することを考えず、天貓を借りてオフライン店舗の業(yè)績をより向上させることを期待してはならない。

　　ユニクロのセルフチェンジのエッセンスは、基本的に次の4つです。

第一に、全國の店舗でのキャッシュレス決済（アリペイやウィーチャットペイを含む）は、モバイル決済のブームに対応するためだけでなく、顧客データの取得にも基礎を築いている。

第二に、全國の店舗は天貓在庫と連攜し、省を越えて店への自提をサポートする。アパレルの天然な同型多規(guī)格（複數(shù)のSKU、つまり同じアパレルの異なるサイズ、色）の問題を克服するだけでなく、全國100以上の都市の500以上の店舗では、商品の在庫の変化、在庫の変化がリアルタイムで天貓と同期するようにしなければならない。

第三に、內(nèi)部の店、大區(qū)単位の業(yè)績成長、業(yè)績考課の垣根を打ち破り、全國の「ユニクロ1つ」の內(nèi)部運営メカニズムを形成する。つまり、天貓が注文し、店舗出荷の間には、內(nèi)部業(yè)績考課と利益分配の衝突はすでに存在していない。呉品慧氏が強調(diào)するように、ユニクロは全社の「ワンチーム」（Oneteam Work）は非常に重視しており、部門、業(yè)務、プロジェクトと組織間のコミュニケーション、協(xié)力、協(xié)調(diào)、衝突はない（もちろん、日本本部の中國區(qū)への権限も大きい）。

第四に、店內(nèi)の商品や納品のすべてと天貓のデータ化が必要ないため、ユニクロは天貓「スマートストア」計畫には參加していないが、自分の店では「スマート買い手」の電子大畫面（誘導システム內(nèi)蔵、アクティブ「say」hi」5メートル以內(nèi)のお客様は、特典、新品、コーディネート、インタラクティブの4つの機能を集結(jié)）し、お店を訪れたお客様に、依然としてテクノロジー、ファッション、個性的な近代的な店舗體験を感じさせます。やはりその言葉は、天貓「知恵門店」とそのビジネスシーンやリンク構(gòu)成が、直接融合していないからだ。

以上の4つの基本綱領を持って基本指導を行い、ユニクロのダブル11戦略を理解することは、ユニクロの新小売戦略の半分を理解することに等しい。ユニクロのダブル11戦略には、ダブル11という全業(yè)界の年間促進に必要なすべての訴求戦略が含まれている。

ダブル11はユニクロにとって、業(yè)界の大潮流に沿った規(guī)定の動作であり、消費者に還元する割引福祉活動でもあり、さらにダブル11期間中の真冬の保溫防寒服の季節(jié)替えのシーズン需要に順応するか、それとも眠っている顧客を呼び覚まし、新品の昨シーズンの市場フィードバックをテストする最適なタイミングでもある。

しかし、一部のブランド業(yè)者が希望しているように、ダブル11という日に頼って、この年の商売を終えたわけではありません。なぜなら、ユニクロの普段の店舗の業(yè)績は、ダブル11の日と大差ないからだ。ユニクロの天貓旗艦店のフォロワー數(shù)は1100萬人に達し、服飾品類では簡単な第1位ではなく、ダントツの第1位であることを知っておく必要がある。

実は天貓もブランド商と雙11の間に渇望しており、このような高度な「完璧」な相互関係である。逍遙子は何度も「毎年ダブル11のピークは、後數(shù)年の常態(tài)だ」と言った。あるいは呉品慧の言葉で言えば、ユニクロがダブル11に參加することは、「消費者の良質(zhì)な生活を満たし、消費者の賢い消費體験を?qū)Г工长趣馈?/p>

さらに、アパレル業(yè)界の一員として、ユニクロは他のアパレルブランドと同様に、毎年季節(jié)の変わり目には、店內(nèi)で何度も割引をして利益を譲る活動をしています。また、アパレル商品はもともと毛利が高く、割引で利益を譲る空間がある。ダブル11に參加するかしないか、ユニクロの割引は、もともとアパレル業(yè)界の製品販売サイクルの固有の一部である。

商品総粗利益に影響を與えない場合、ユニクロのダブル11は、価格體系に衝撃を與えることもなく、店舗の業(yè)績を分けることもなく、來店して自分で提案することで、新舊の顧客を店舗に誘導するのにも役立ちます。お客さんが店に來たら、やりやすいです。殘りは、店がこの客を引き留める方法を考えるのが自然だ。

　　2、ユニクロのオフライン店舗への道

ユニクロが店舗を構(gòu)えているのに、どうして顧客を引き留めることができるのだろうか。あるいは、ユニクロは、なぜ店頭で契約履行の注文を受け付けるように顧客を獲得したのか。土豪たちが服を注文して、自分で訪問してサイズを測ったり、生地を選ばなければならないように。ユニクロも世界のアパレル業(yè)界の中で、ブランドの価値を強く堅持するのはお客様が店に來て體験するブランドの一つです。これは、韓都衣舎を代表とするタオ系アパレルブランドのやり方とは正反対だ。

ユニクロは天貓の顧客を店に誘導し、店で顧客を引き留める自信があり、店でサービスを完成させる総戦略を堅持するのは、やはりブランドのためだ。消費者の心の中でユニクロのブランド価値を明確に認識し、ブランドの中身を一貫して統(tǒng)一し、安定させ続けるために。

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