行業(yè)第一品牌巴拉巴拉的內(nèi)憂(yōu)外患

　　巴拉巴拉品牌是森馬服飾于2002年創(chuàng)立的童裝品牌，倡導(dǎo)專(zhuān)業(yè)、時(shí)尚、活力，面向0-14歲兒童消費(fèi)群體，產(chǎn)品定位在中產(chǎn)階級(jí)以及小康之家。

　　截止2016年底，巴拉巴拉以同比26.52%的增速實(shí)現(xiàn)突破50億營(yíng)收，占森馬集團(tuán)總營(yíng)收的46.88%。而2017年上半年，巴拉巴拉以24.97%的同比增速，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入集團(tuán)收入占比突破50%，成為森馬集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。

　　巴拉巴拉最近三年，持續(xù)以超過(guò)20%的年增長(zhǎng)率高速發(fā)展，遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)平均增長(zhǎng)率，并以2016年3.1%的市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)了品牌知名度及市場(chǎng)占有率的中國(guó)童裝行業(yè)第一品牌。

　　1、多品牌運(yùn)營(yíng)能否多子多福?

　　2016年巴拉巴拉旗下又成立了2個(gè)子品牌：夢(mèng)多多(Mongdodo)、馬卡樂(lè)(Marcolor)，以低于主品牌(巴拉巴拉)約10%的價(jià)格面向不同細(xì)分行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了巴拉巴拉在童裝行業(yè)以多品牌模式運(yùn)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　巴拉巴拉定位0-16歲兒童，而夢(mèng)多多和馬卡樂(lè)又將0-16歲兒童再進(jìn)行年齡細(xì)分，夢(mèng)多多主要定位于大齡兒童裝(4歲以上)，主打賣(mài)點(diǎn)為舒適、安全、時(shí)尚。而馬卡樂(lè)則主要針對(duì)小童裝(0-4歲)，賣(mài)點(diǎn)與夢(mèng)多多基本一致，為：安全、舒適、新精致。

　　森馬集團(tuán)以巴拉巴拉、夢(mèng)多多、馬卡樂(lè)3個(gè)品牌在童裝行業(yè)實(shí)現(xiàn)多品牌運(yùn)營(yíng)，但是其主品牌(巴拉巴拉)和副品牌(夢(mèng)多多、馬卡樂(lè))在目標(biāo)人群、核心賣(mài)點(diǎn)、產(chǎn)品品類(lèi)等方面均高度重合，僅僅簡(jiǎn)單在價(jià)格上進(jìn)行了區(qū)分，但價(jià)格差距并不明顯。無(wú)疑讓人聯(lián)想，巴拉巴拉是否遇到了發(fā)展瓶頸?

　　雖然從財(cái)務(wù)層面，巴拉巴拉一直保持高速增長(zhǎng)，但是基于中國(guó)童裝行業(yè)的整體現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)分析，想要巴拉巴拉在短時(shí)間內(nèi)獲得成倍提升并不現(xiàn)實(shí)。而森馬集團(tuán)僅以?xún)r(jià)格為區(qū)分的多品牌戰(zhàn)略，實(shí)際時(shí)機(jī)并不成熟，不僅為主品牌增加了企業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)品牌，造成營(yíng)業(yè)額縮減，還會(huì)造成集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本增加、代理商選擇困難等風(fēng)險(xiǎn)。

　　目前階段森馬集團(tuán)運(yùn)營(yíng)童裝板塊的主要核心仍然在對(duì)于主品牌(巴拉巴拉)品牌知名度和市場(chǎng)占有率的提升。

　　2、產(chǎn)品線豐富是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)?

　　巴拉巴拉產(chǎn)品已全面覆蓋0-16歲兒童的服裝、童鞋、配飾品類(lèi)，主張“童年不同樣”的品牌理念，為孩子們提供既時(shí)尚又實(shí)用的兒童服飾產(chǎn)品，適用于不同的場(chǎng)合和活動(dòng)，讓孩子們享受美好自在的童年。

　　從年齡區(qū)分，巴拉巴拉的產(chǎn)品共分為嬰童(0-2歲)、幼小童(3-7歲)、中大童(7-14歲)。而從產(chǎn)品品類(lèi)區(qū)分，包含了：外出服飾、家居服飾、運(yùn)動(dòng)服飾、配飾、鞋。其中嬰童服裝更偏向功能性區(qū)分，如外出用、進(jìn)食用、睡覺(jué)用、內(nèi)著(內(nèi)衣);而3-14歲的幼小童和中大童則偏向設(shè)計(jì)風(fēng)格區(qū)分，巴拉巴拉根據(jù)所預(yù)設(shè)的穿著場(chǎng)景細(xì)分出不同的設(shè)計(jì)風(fēng)格，如：復(fù)古運(yùn)動(dòng)、萌趣寶貝、復(fù)古學(xué)院、文藝小紳士，對(duì)其品牌理念“童年不同樣”做出了詮釋。

　　巴拉巴拉在成立之初就借助森馬集團(tuán)的設(shè)計(jì)資源，對(duì)童裝的使用場(chǎng)景進(jìn)行細(xì)分，并結(jié)合當(dāng)下流行趨勢(shì)，主張“童年不同樣”的品牌理念，設(shè)計(jì)出不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，一改傳統(tǒng)童裝千篇一律，設(shè)計(jì)老舊的形象。此舉也讓?zhuān)屠屠杆僭谥袊?guó)童裝市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，提升市場(chǎng)份額，成為通過(guò)童裝行業(yè)的霸主。

　　但是，縱觀巴拉巴拉全部產(chǎn)品線，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品缺少鏈接品牌的可識(shí)別性標(biāo)識(shí)。大部分服裝企業(yè)在發(fā)展中通過(guò)可識(shí)別化的LOGO、設(shè)計(jì)，增進(jìn)消費(fèi)者對(duì)于不同品類(lèi)產(chǎn)品的認(rèn)知，對(duì)消費(fèi)者形成規(guī)模影響力，并最終成為服裝品牌。

　　童裝行業(yè)中，通過(guò)可識(shí)別化LOGO對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生吸引力的品牌如：Nike Kids的對(duì)勾，adidas kids的三道杠;通過(guò)統(tǒng)一化設(shè)計(jì)風(fēng)格吸引消費(fèi)者的品牌如：Muji的性冷淡風(fēng);通過(guò)卡通IP圈定固定粉絲群體的品牌如：迪士尼的白雪公主。

　　在巴拉巴拉的未來(lái)發(fā)展中，對(duì)旗下所有產(chǎn)品線進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，形成消費(fèi)者可識(shí)別的統(tǒng)一LOGO、設(shè)計(jì)風(fēng)格、卡通形象，將會(huì)助力巴拉巴拉在品牌影響力和市場(chǎng)份額的提升。

　　3、全渠道全覆蓋，誰(shuí)是核心陣地?

　　正如服裝行業(yè)絕大部分品牌，巴拉巴拉的銷(xiāo)售渠道也追求全渠道、全覆蓋，從線下的旗艦店、體驗(yàn)店、商超專(zhuān)營(yíng)店、特許經(jīng)營(yíng)店到線上的淘寶、天貓、京東等平臺(tái)。截止2016年，巴拉巴拉在全國(guó)共擁有3000多家門(mén)店，居中國(guó)童裝行業(yè)首位。

　　1)線下渠道：一站式體驗(yàn)

　　在線下渠道中，巴拉巴拉持續(xù)圍繞提升渠道競(jìng)爭(zhēng)力、提升品牌終端門(mén)店形象而不斷努力，開(kāi)展消費(fèi)者互動(dòng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)一步提升品牌影響力與消費(fèi)者體驗(yàn)。從2010年開(kāi)始，巴拉巴拉推出小童產(chǎn)品線、配飾產(chǎn)品線、童鞋產(chǎn)品線;推出第五代新形象店鋪及卡通形象面世，并在五馬街開(kāi)設(shè)首家新形象旗艦店。巴拉巴拉力圖在線下打造一個(gè)高形象力、高吸引力的童裝一站式消費(fèi)平臺(tái)，并借此提升品牌知名度及市場(chǎng)份額。

　　2)線上渠道：主副品牌各立山頭

　　隨著電商業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，森馬集團(tuán)在2016年雙11獲得了同比80%以上的增長(zhǎng)，達(dá)到了6.5億元的銷(xiāo)售額，巴拉巴拉穩(wěn)居線上母嬰童裝類(lèi)品牌第一。巴拉巴拉直營(yíng)線上平臺(tái)中，主品牌(巴拉巴拉)占據(jù)天貓旗艦店，通過(guò)天貓?jiān)诰C合性電商平臺(tái)中的領(lǐng)導(dǎo)位置，為旗艦店引流并樹(shù)立形象;而副品牌(夢(mèng)多多、馬卡樂(lè))則選擇在京東自立山頭。這種主副品牌不同平臺(tái)的做法，看似是巴拉巴拉意圖避免主副平臺(tái)在同一平臺(tái)上互相競(jìng)爭(zhēng)而采取的戰(zhàn)略，而實(shí)際效果則存在疑問(wèn)。

　　目前，巴拉巴拉在渠道中存在的問(wèn)題仍然在于對(duì)于主副品牌的區(qū)分不清。三個(gè)品牌均采用獨(dú)立線下終端門(mén)店+獨(dú)立線上平臺(tái)模式運(yùn)營(yíng)，雖主副平臺(tái)在電商平臺(tái)的選擇上進(jìn)行了區(qū)分，但是在信息高透明度和高傳播效率的今天，實(shí)際意義并不明顯。巴拉巴拉對(duì)于主副品牌的高相似度的運(yùn)營(yíng)模式，勢(shì)必會(huì)造成品牌之間的相互影響和相互競(jìng)爭(zhēng)，最終造成主品牌(巴拉巴拉)的損失。

　　4、第二品牌安奈兒能否支持再造一個(gè)巴拉巴拉?

　　在中國(guó)童裝行業(yè)這一紅海市場(chǎng)中，不斷涌現(xiàn)出的國(guó)內(nèi)童裝品牌，以差異化品牌定位、服裝設(shè)計(jì)水平、原材料選擇、價(jià)格因素等手段，給尚在成長(zhǎng)階段、未形成足夠品牌影響力和市場(chǎng)份額占比的巴拉巴拉帶來(lái)了不小的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　成立于1999年的安奈兒童裝，在18年的發(fā)展歷程中，以?xún)?yōu)雅與流行兼具、精致與舒適并重的特點(diǎn)，通過(guò)過(guò)硬的品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)舒適的面料，定位童裝行業(yè)中高端市場(chǎng)。截至2016年年底，安奈兒共擁有1458家門(mén)店，其中直營(yíng)店970家，電商渠道業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)24.32%。2017年年中，安奈兒童裝成功上市深交所A股市場(chǎng)，并以同比11.65%的增長(zhǎng)率達(dá)到了4.84億元的半年度營(yíng)收。

　　縱觀安奈兒童裝的產(chǎn)品線，雖然產(chǎn)品品類(lèi)及設(shè)計(jì)水平與行業(yè)龍頭品牌巴拉巴拉大致相同，但是憑借安奈兒童裝對(duì)于服裝品質(zhì)和面料的追求產(chǎn)品價(jià)格較巴拉巴拉溢價(jià)10%~50%。而定位中高端的產(chǎn)品價(jià)格給安奈兒童裝帶來(lái)了可觀的毛利率，以超出巴拉巴拉(42.57%)近20%的毛利率達(dá)到了59.77%。

　　5、勁敵阿迪達(dá)斯kids后來(lái)居上正成為可能

　　隨著中國(guó)加入WTO，市場(chǎng)對(duì)外開(kāi)發(fā)，大批在國(guó)際市場(chǎng)擁有充分影響力的國(guó)際品牌紛紛進(jìn)入，而童裝行業(yè)也不可避免的成為必爭(zhēng)之地。知名國(guó)際品牌如：ZARA、H&M、GAP、UNIQLO、NIKE、ADIDAS紛紛在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)辟童裝線，拼接其在國(guó)際市場(chǎng)積累的影響力，給尚在成長(zhǎng)階段、未形成足夠品牌影響力和市場(chǎng)份額占比的巴拉巴拉帶來(lái)了不小的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

　　Adidas作為世界知名體育用品品牌，目前在中國(guó)已經(jīng)拓展了500余家童裝專(zhuān)賣(mài)店，并且擁有天貓、京東等直營(yíng)童裝平臺(tái)。通過(guò)Adidas在國(guó)際服裝市場(chǎng)上強(qiáng)大的品牌知名度和影響力，促進(jìn)adidas kids在中國(guó)童裝市場(chǎng)上攻城略地，以約0.7%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居國(guó)際品牌第一。雖然adidas kids進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較巴拉巴拉、安奈兒等國(guó)內(nèi)品牌晚，而在品牌運(yùn)營(yíng)并未進(jìn)行大型投入的狀態(tài)下，仍能后來(lái)者居上，其主要原因除了品牌原有的影響力外，還包含了：

　　1)產(chǎn)品科技

　　自adidas創(chuàng)辦以來(lái)，就一直以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力，通過(guò)在成人服裝上積累的技術(shù)，并逐步下放到童裝行業(yè)，在中國(guó)童裝競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上始終通過(guò)科技領(lǐng)先，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。從原料采購(gòu)到產(chǎn)品交付過(guò)程，Adidas kids均遵循國(guó)際檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)。其生產(chǎn)服裝的主要面料纖維則以其他服裝企業(yè)所不具備的先進(jìn)“納米級(jí)”為主要材料，粗細(xì)程度只有頭發(fā)絲的五十分之一。

　　2)市場(chǎng)細(xì)分

　　Adidas kids主要針對(duì)的目標(biāo)人群為身高處于104cm-140cm之間的兒童，而這一身高段所對(duì)應(yīng)的年齡段為4-12歲;在其產(chǎn)品定位中，adidas kids以其集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資源，堅(jiān)持定位高端運(yùn)動(dòng)裝備。同時(shí)，在線下渠道的選擇中，也以大型商場(chǎng)的品牌專(zhuān)賣(mài)店為主，且打折促銷(xiāo)活動(dòng)明顯少于國(guó)內(nèi)童裝品牌。

　　3)高品牌認(rèn)知度

　　Adidas在國(guó)際市場(chǎng)上擁有極強(qiáng)的知名，并且還會(huì)不斷進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)投入，更加擴(kuò)大其的影響力，并與其它品牌形成影響力的差距。例如，2008年北京奧運(yùn)會(huì)，Adidas通過(guò)一系列的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提高其在中國(guó)市場(chǎng)的知名度，也為其涉足中國(guó)童裝市場(chǎng)埋下伏筆。不僅如此，Adidas不惜重金對(duì)中國(guó)的運(yùn)動(dòng)組織進(jìn)行投資贊助，通過(guò)特定興趣圈(Reference Group)的影響力，提升中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)知。

　　雖然，Adidas kids定位高端運(yùn)動(dòng)裝備，并且其產(chǎn)品線與國(guó)內(nèi)童裝品牌相比并不豐富，但是憑借其在成人運(yùn)動(dòng)裝備領(lǐng)域積累的國(guó)際影響力和產(chǎn)品技術(shù)，為adidas kids在高端市場(chǎng)中建立了明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)高端定位、高價(jià)銷(xiāo)售也為adidas kids帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)空間。

　　6、IP運(yùn)營(yíng)迪士尼童裝意欲彎道超車(chē)

　　提到IP運(yùn)營(yíng)就不能不提到迪士尼，其通過(guò)動(dòng)漫IP的打造，充分利用粉絲經(jīng)濟(jì)，將IP形象產(chǎn)品化并延展至多個(gè)行業(yè)多個(gè)品類(lèi)，最終成就迪士尼帝國(guó)。其中，迪士尼的文創(chuàng)產(chǎn)品包括迪士尼童裝、迪士尼箱包、迪士尼家居用品、迪士尼毛絨玩具、迪士尼電子產(chǎn)品、迪士尼飾品等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。目前迪士尼全球有3000多家授權(quán)商，銷(xiāo)售超過(guò)10萬(wàn)種與迪士尼卡通形象有關(guān)的產(chǎn)品，在中國(guó)內(nèi)地已擁有了100多家授權(quán)經(jīng)營(yíng)商以及1200多個(gè)銷(xiāo)售專(zhuān)柜。從迪士尼的成功，不難發(fā)現(xiàn)成功的IP形象，對(duì)于產(chǎn)品的巨大號(hào)召力，那么如何才能樹(shù)立一個(gè)成功的IP呢?

　　1)IP內(nèi)容化

　　首先，迪士尼會(huì)針對(duì)IP進(jìn)行影視制作，通過(guò)背景故事的搭建實(shí)現(xiàn)IP形象的內(nèi)容豐富化。如，1994年的《獅子王》以及1995年《玩具總動(dòng)員》，不僅為迪士尼創(chuàng)造了票房收入，其衍生產(chǎn)品也獲得了消費(fèi)者的青睞。

　　2)多品類(lèi)覆蓋

　　假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景：某個(gè)周末，穿著印滿(mǎn)米老鼠圖案衣服的小女孩在迪士尼英語(yǔ)上了一上午口語(yǔ)課，課程內(nèi)容是花木蘭電影對(duì)白;之后，乘坐印著獅子王圖案的大巴去迪士尼樂(lè)園愉快地玩了一下午，買(mǎi)了一個(gè)唐老鴨圖案的鑰匙鏈紀(jì)念品;順便在迪士尼主題餐廳用餐，最美味的是冰雪奇緣冰淇淋;晚上回到貼滿(mǎn)巴斯光年壁紙的家里，看完一集小熊維尼動(dòng)畫(huà)片;在使用海底總動(dòng)員沐浴用品洗漱完畢后，她蓋上印著小美人魚(yú)的被單，抱著史迪奇布偶甜甜睡去，做了一個(gè)有關(guān)公主和王子的夢(mèng)。

　　迪士尼的故事已經(jīng)隨著它不斷壯大和細(xì)分的IP全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，無(wú)縫銜接地匹配到越來(lái)越多孩子的生活中。

　　巴拉巴拉百億之路如何突圍?

　　無(wú)論是跨行業(yè)的拓展、品牌多元化運(yùn)作、還是多品牌戰(zhàn)略，巴拉巴拉都在不斷進(jìn)行嘗試，但是真正屬于巴拉巴拉新的持續(xù)結(jié)構(gòu)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)仍未明晰。

　　對(duì)于巴拉巴拉而言，不管是再造一個(gè)森馬，還是突破百億之路，最行之有效的思考和突圍就是看看那些曾經(jīng)在五十億左右徘徊了多年最終還是突破了百億的標(biāo)桿是如何做到的，也許會(huì)有一些啟發(fā)和思考，再結(jié)合自己的階段、資源、基因以及外部環(huán)境和行業(yè)機(jī)遇，也許就容易找到破解之道和突圍之路。

　　在中國(guó)童裝市場(chǎng)中，巴拉巴拉雖然目前已經(jīng)毫無(wú)疑問(wèn)地成為行業(yè)第一品牌，但是在這片紅海市場(chǎng)中，巴拉巴拉還是無(wú)時(shí)無(wú)刻不面對(duì)來(lái)自于國(guó)內(nèi)競(jìng)品和國(guó)際大牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也許在決策中稍有差池便會(huì)丟失行業(yè)龍頭寶座。

　　只有適時(shí)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略升級(jí)，結(jié)合相關(guān)行業(yè)內(nèi)的案例，從“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”模式中尋找集團(tuán)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，快速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模突破，逐步向橫縱向平臺(tái)型集團(tuán)發(fā)展，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)中仍然處于行業(yè)龍頭地位。