提起海瀾之家，年輕消費者可能嗤之以鼻，覺得那是“爸爸輩”的衣服。但在目前的男裝行業(yè)，海瀾之家穩(wěn)坐龍頭，營收凈利比其他品牌遠遠高出一截。

　　2018年上半年，海瀾之家實現(xiàn)營業(yè)收入100.14億元，同比增長8.23%;歸屬于上市公司股東凈利潤20.66億元，同比增長10.20%。在服裝行業(yè)增速放緩的大環(huán)境下，海瀾之家的業(yè)績足以稱得上高增長。

　　然而，海瀾之家高增長的背后存在隱憂。根據(jù)半年報，其存貨賬面余額高達90.26億元，但計提跌價準備僅2.02億元，僅占其貨賬面余額的2.23%，遠低于同行。有分析認為，海瀾之家為了美化業(yè)績而故意對計提跌價準備“手下留情”。

　　事實上，海瀾之家的高庫存已連續(xù)幾年居高不下，引發(fā)不少投資者擔憂。業(yè)界普遍認為，海瀾之家獨特的加盟模式和其倡導的“輕資產(chǎn)模式”是造成高庫存的主要原因。究竟海瀾之家的加盟模式有何特點?“輕資產(chǎn)模式”又將帶來怎樣的風險?

　　打10億元“押金”的主意?

　　目前，海瀾之家線下渠道以加盟為主，直營為輔。公司終端門店99%以上為加盟店，直營店占比不足1%。海瀾之家業(yè)績的高增長，離不開這數(shù)千家加盟店的貢獻。

　　根據(jù)半年報，海瀾之家的加盟模式不是向加盟商收取加盟費，而是讓加盟商自籌資金、以自身名義辦理工商稅務登記手續(xù)設立加盟店。加盟商擁有加盟店的所有權，海瀾之家則負責門店的內(nèi)部管理。同時，海瀾之家也有線上渠道，而且采取線上線下同價的策略，避免了線上線下的價格戰(zhàn)。

　　不過，根據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》，雖然不收加盟費，但海瀾之家會收取加盟商100萬元的“押金”，五年之后無息返還。此外，在2014年之前，海瀾之家還會額外向加盟商收取100萬元“保證金”，這意味著加盟商要一次性拿出200萬元。加盟商能得到海瀾之家5年累計稅前利潤100萬元的“保底”保證，這種“保底制度”在2014年被取消。

　　對加盟商來說，海瀾之家最大的吸引力是其與加盟商之間的銷售結算采用的委托代銷模式。海瀾之家擁有商品的所有權，商品實現(xiàn)最終銷售后，加盟店與海瀾之家根據(jù)協(xié)議約定結算公司的營業(yè)收入。如果商品賣不出去，海瀾之家會進行收回，加盟商不承擔存貨滯銷風險。

　　這樣的加盟模式讓加盟商免去了庫存之憂，在手頭資金充裕的情況下自然樂于加盟。也正是憑借著這種加盟模式的優(yōu)越性，海瀾之家實現(xiàn)快速擴張。2018年上半年，海瀾之家的線下門店凈增305家，總門店數(shù)達到6097家，其中，“海瀾之家”品牌門店達到4694家，遍布全國31個省，覆蓋80%以上的縣市，并進一步拓展到東南亞海外市場。

　　尤其是近四年，海瀾之家的門店數(shù)可以用“激增”來形容，從2014年到2017年，光是“海瀾之家”主品牌的加盟店及商場店總數(shù)分別為3346家、3511家、4229家、4472家，加盟商交的押金達到10億元以上，如果算上其他子品牌，押金規(guī)模能達到數(shù)十億元，而且海瀾之家無需支付任何利息。

　　有財務專家認為，海瀾之家擁有規(guī)模如此巨大的押金，按理來說應該設立專戶，當加盟商退出經(jīng)營時退還，不得挪作他用。但據(jù)《中國經(jīng)濟周刊》報道，有加盟商稱，自己多次要求海瀾之家公布押金是否設立專戶并專款專用，海瀾之家并未回應。

　　“輕資產(chǎn)模式”利與弊

　　拋開加盟商的押金去向不講，海瀾之家這種加盟模式所帶來的庫存問題才是重點。

　　對加盟商來說，他們當然樂意規(guī)避存貨滯銷的風險，但近百億、十億元的存貨對海瀾之家來說也是塊燙手山芋，如何轉移存貨滯銷的風險?產(chǎn)業(yè)鏈中地位最低的供應商成為了“接盤俠”。

　　根據(jù)海瀾之家公告，其在采購環(huán)節(jié)主要采取零售導向的賒購、聯(lián)合開發(fā)、滯銷商品退貨及二次采購相結合的模式。商品以賒購為主，貨款逐月與供應商結算，減少采購端的資金占用;海瀾之家與供應商聯(lián)合開發(fā)產(chǎn)品，公司既始終掌握產(chǎn)品設計的主導權，又充分利用供應商的設計資源;海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。

　　也就是說，如果存貨賣不出去，真正承擔風險的是供應商。這對供應商來說無疑是殘酷的。但目前國內(nèi)的服裝生產(chǎn)工廠數(shù)量眾多，它們的生產(chǎn)設備和生產(chǎn)效率相差無幾，生產(chǎn)出來的衣服質(zhì)量也不存在多大的差異，一件衣服的溢價往往就體現(xiàn)在設計和品牌上。而海瀾之家作為國內(nèi)男裝行業(yè)的龍頭，掌控著產(chǎn)業(yè)鏈的絕對話語權。

　　通過上述的采購方式和加盟方式，海瀾之家將生產(chǎn)銷售鏈條中的大量資金需求分散給了成千上萬的加盟商和供應商：租賃門面和銷售由加盟商出資，建廠生產(chǎn)則由供應商負責，海瀾之家扮演的更像是中間人角色。與此同時，海瀾之家把產(chǎn)品設計、成衣生產(chǎn)、運輸配送等中間環(huán)節(jié)外包，自身僅需要負責品牌宣傳和經(jīng)營管理，可以說是典型的“輕資產(chǎn)”運營。

　　“輕資產(chǎn)模式”是海瀾之家實現(xiàn)快速擴張和規(guī)避庫存風險的關鍵，不過其弊端顯而易見。雖然轉嫁了庫存風險，但隨著海瀾之家的品牌不斷做大，很難有供應商能出資幾千萬甚至上億元拿貨，海瀾之家不得不自己出資買貨。此外，近百億元的存貨也很難讓供貨商完全承擔。中報顯示，海瀾之家旗下子公司海一家也參與尾貨處理，共同承擔滯銷風險。

　　同時，海瀾之家采用賒購為主的采購方式，也為企業(yè)帶來了高負債。目前，海瀾之家的負債中有大部分是欠供貨商的貨款，一旦上游出現(xiàn)問題或信任危機，海瀾之家的資金鏈將面臨很大風險。其是否有相應的風險管控措施，如今未對外披露。

　　“走偏”的年輕化?

　　“輕資產(chǎn)模式”的弊端進一步傳導到了品牌和經(jīng)營策略上。

　　由于海瀾之家將庫存風險轉移給了上游的供應商，而加盟商和海瀾之家運作平臺所承擔的庫存壓力小，導致了他們對產(chǎn)品的滯銷不夠敏感，進而可能漠視消費者的需求、服裝質(zhì)量和款式。

　　海瀾之家濃濃的“大叔風”就一直被年輕消費者詬病，甚至被稱為“土味國牌”。為了擺脫這一刻板印象，海瀾之家請來“九億少女的夢”林更新代言，并花重金邀請華文廣告界女王許舜英打造全新品牌大片，下決心實現(xiàn)品牌的年輕化。

　　然而，這一年輕化戰(zhàn)略并沒有取得什么實質(zhì)性的成效。實際上，海瀾之家的凈利潤增長已經(jīng)從2014年的75.83%跌至今年上半年的10.20%，利潤增長空間正在被壓縮。如果實在要分析其業(yè)績上漲的原因，還得歸功于其在營銷上的不惜成本。

　　海瀾之家創(chuàng)始人周建平的品牌宣傳理念很簡單，就是“明星代言人+大量廣告”。多年前海瀾之家在央視投放的廣告雖然被吐槽“俗且土”，但其洗腦式的廣告語卻也實實在在地提升了品牌的知名度。嘗到了甜頭，海瀾之家便在廣告營銷上不遺余力，還積極與娛樂圈進行跨界營銷。據(jù)了解，海瀾之家自2014年開啟娛樂營銷布局起，廣告支出費用每年超過5億元，是同期七匹狼、九牧王的5-10倍;今年上半年廣告宣傳費達到3.2億元，同比增長30.73%。

　　與高昂的廣告費用支出相比，海瀾之家今年上半年的研發(fā)支出只有可憐的0.32億元，而且這已經(jīng)增長了72.41%，去年同期只有0.18億元?？梢哉f，海瀾之家業(yè)績的增長，幾乎是靠廣告砸出來的。

　　如果海瀾之家真的下定決心要實現(xiàn)“年輕化”，只重廣告而輕視設計是否本末倒置?隨著海瀾之家的規(guī)模逐漸擴大，“輕資產(chǎn)模式”是否還能適應企業(yè)的發(fā)展?