美國(guó)傳統(tǒng)零售店的關(guān)店潮延續(xù)到了2018年。

　　根據(jù)咨詢公司Cushman&Wakefield估計(jì)，全美今年將會(huì)關(guān)閉12000家以上的商店。而2017年這一數(shù)字僅是7000家。令人想不到的是，就在美國(guó)本土零售商的持續(xù)關(guān)店大潮中，一些歐洲的零售商卻連續(xù)逆勢(shì)增長(zhǎng)，甚至還在繼續(xù)擴(kuò)張開店。

　　如果說Primark橫掃了美國(guó)服飾零售市場(chǎng)，那么德國(guó)超市雙雄阿爾迪(Aldi)和歷德(Lidl)則正給美國(guó)食品雜貨零售商克羅格(Kroger)和沃爾瑪?shù)染揞^帶來巨大的壓力。

　　阿爾迪和歷德的擴(kuò)張給美國(guó)傳統(tǒng)食品零售商帶來的不僅是擔(dān)憂，而是實(shí)實(shí)在在的沖擊。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，貝恩策略顧問公司的一位專家表示，這些廉價(jià)超市在美國(guó)的增長(zhǎng)速度很迅速，2020年之前每年增幅可達(dá)10%，是傳統(tǒng)食品零售業(yè)增速的5倍。“阿爾迪和歷德正拿著刀片，一刀一刀砍掉美國(guó)食品雜貨零售商的市場(chǎng)份額?！比蛄闶圩稍儥C(jī)構(gòu)Kantar Retail商超雜貨業(yè)分析師邁克·帕格利亞(Mike Paglia)評(píng)論道。

　　不玩電商的Primark

　　今年7月份，Primark最新的店鋪在紐約布魯克林開張，占地60000平方英尺(約合5574平方米)。2015年9月，Primark成功打入了美國(guó)市場(chǎng)，在美國(guó)波士頓開了第一家面積達(dá)77000平方英尺(約合65032平方米)的旗艦店。要知道，美國(guó)一直都是英國(guó)零售商們難以攻下的市場(chǎng)。經(jīng)過近50年的發(fā)展，如今的Primark已在全球開設(shè)了300多家店。研究機(jī)構(gòu)Coresight Research的數(shù)據(jù)顯示，Primark的海外店鋪在2017財(cái)年的店均收入為3520萬美元，這意味著，其美國(guó)的8家店鋪大約帶來了2.81億美元的收入。Primark在美國(guó)的客流量也仍在增長(zhǎng)。

　　Primark對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的潛力充滿了信心，該公司計(jì)劃于2019年在美國(guó)東北部以外的地方投資。但是在美國(guó)其他地區(qū)，Primark仍然不為購(gòu)物者所知，尤其是那些不常去購(gòu)物中心或使用社交媒體的顧客。Primark在美國(guó)取得的成功，在于其價(jià)格低于大多數(shù)現(xiàn)有折扣零售商。Bernstein的分析師表示，Primark比H&M要便宜40%，比Forever21要便宜20%。

　　根據(jù)Macquarie Group Ltd.麥格理的數(shù)據(jù)，女裝牛仔褲在Primark、H&M和Zara的均價(jià)分別為9.38美元、12.05美元和26.79美元，而Primark的男裝針織衫可低至8.04美元，H&M和Zara的均價(jià)則達(dá)到24.11美元和21.43美元。Primark發(fā)源于愛爾蘭，在 1969 年成立之初，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低價(jià)，市場(chǎng)定位主要面向?qū)r(jià)格敏感的低收入人群。之后，Primark 開始通過收購(gòu)其他品牌門店進(jìn)入核心商圈，從單純的折扣店轉(zhuǎn)型成主流的時(shí)尚零售商。雖然在主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略仍是低價(jià)，但Primark在裝修、消費(fèi)體驗(yàn)和店內(nèi)服務(wù)等方面都盡可能營(yíng)造出年輕時(shí)尚的氛圍，努力提升自己的品牌形象，其目標(biāo)人群也變成了想要追求時(shí)尚但收入不高的年輕人群。

　　Primark 之所以能做到低價(jià)，首先是因?yàn)樗∪チ私?jīng)銷商這些中間環(huán)節(jié);其次是因?yàn)?Primark 有著非常高效的供應(yīng)鏈，其產(chǎn)品的基本款放在了亞洲生產(chǎn)，整個(gè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸過程控制在3個(gè)月內(nèi)。潮流款則就近在土耳其等國(guó)家生產(chǎn)，整個(gè)過程控制在兩個(gè)月內(nèi)。

　　在這種模式的基礎(chǔ)上，Primark 又進(jìn)一步做到了快和多。Primark 的主管曾說過，H&M 會(huì)提前兩年預(yù)測(cè)時(shí)尚，Primark 則只提前6個(gè)月，快速?gòu)?fù)制大牌的款式，生產(chǎn)什么就賣什么，減少倉(cāng)儲(chǔ)。倫敦星球零售咨詢公司的高級(jí)零售分析師斯蒂芬·斯普林漢姆強(qiáng)調(diào)Primark取得成功的原因在于其快速的商品周轉(zhuǎn)，以銷售量在與電商的競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)高地。此外，Primark 還會(huì)通過建立大型的商店、壓低利潤(rùn)來增加銷量，當(dāng)訂單量足夠大之后又能從供應(yīng)商那里得到更低的價(jià)格。

　　除了壓低利潤(rùn)外，Primark 在節(jié)省成本方面還有其他的手段，比如堅(jiān)決不做電商。分析師認(rèn)為，目前從經(jīng)濟(jì)效益來看，Primark暫時(shí)沒有做電商的打算，畢竟單價(jià)那么便宜，再加上運(yùn)費(fèi)的投入，實(shí)在是要虧。但是他們?cè)诜e極維持在社交媒體上的存在感，一方面促進(jìn)轉(zhuǎn)化更多消費(fèi)，一方面也在弱化其廉價(jià)的印象。這也就是為什么分析師們從未停止過對(duì)Primark缺席電商市場(chǎng)的質(zhì)疑，而Primark也仍然對(duì)電商市場(chǎng)不感冒的原因。因?yàn)?，在線銷售固然可以把Primark推向地域更廣的消費(fèi)者，但所附加的物流和退貨成本將是其所不能承受的。

　　《愛爾蘭時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，Primark也嘗試過部分產(chǎn)品的線上銷售。在2013年，Primark曾與ASOS進(jìn)行過捆綁銷售，然而結(jié)果不佳。至此，Primark徹底放棄了線上的銷售。對(duì)此，Verdict Retail咨詢公司的分析師凱特·奧姆羅德(Kate Ormrod)表示，目前Primark還在享受實(shí)體店在全球范圍內(nèi)擴(kuò)張所帶來的利益，等到實(shí)體店擴(kuò)張帶來的利潤(rùn)空間被榨干時(shí)，Primark必然會(huì)考慮線上銷售。但是不做電商并不等于放棄線上業(yè)務(wù)，跟現(xiàn)在的眾多大品牌一樣，Primark也建立有專門的社交媒體賬號(hào)，保持高度活躍，利用社交和口碑傳播來做營(yíng)銷，以擴(kuò)大知名度。

　　阿爾迪持續(xù)開店擴(kuò)張

　　阿爾迪(Aldi)在1976年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，門店數(shù)量在過去15年間翻了一倍，其中2017年新開了150家門店，目前在35個(gè)州設(shè)有大約1800家店鋪。阿爾迪表示，自2013年以來，其月度用戶基數(shù)增長(zhǎng)基本上維持在60%，而且根據(jù)研究機(jī)構(gòu)Market Force Information在今年4月對(duì)美國(guó)雜貨店的分析，過去8年來，阿爾迪顧客的忠誠(chéng)度在持續(xù)增長(zhǎng)。去年6月，阿爾迪宣布5年內(nèi)將在美國(guó)市場(chǎng)投入34億美元用于擴(kuò)張，并計(jì)劃在2022年實(shí)現(xiàn)2500家門店的目標(biāo)。從開店數(shù)量來看，這將超過艾伯森和塔吉特，成為僅次于沃爾瑪和克羅格的第三大連鎖企業(yè)。

　　市場(chǎng)人士認(rèn)為，阿爾迪能在美國(guó)生存發(fā)展下去，在于其始終秉持并堅(jiān)守“低價(jià)高質(zhì)”原則，其中的成本控制更是阿爾迪的重要法寶。首先，在貨架陳列方面，阿爾迪堅(jiān)持“效率最大化”的原則，除少量日用品、食品設(shè)有貨架或冷柜外，其他商品均用出廠時(shí)的紙箱或托盤陳列銷售。這一做法最大化地節(jié)省了營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，使商品倉(cāng)儲(chǔ)、上下架鋪貨成本大為降低，也使阿爾迪門店坪效遠(yuǎn)高于沃爾瑪。

　　阿爾迪的獨(dú)特商業(yè)模式在于，在美國(guó)各類折扣店中，它的SKU(品類數(shù)值)特別低。起初，阿爾迪的SKU只有幾百個(gè)，從2015年才開始逐步提高高端產(chǎn)品的占比。但即便如此，直到2017年，阿爾迪的SKU數(shù)量也才增加到2000多個(gè)，且其中超過90%都是自有品牌。相比之下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的SKU平均為40000到50000個(gè)。如果折扣店以規(guī)模效益為主，SKU越大，協(xié)同效益越好。但由于阿爾迪的SKU少，所以每一個(gè)SKU的采購(gòu)量都是巨大的?！陡２妓埂冯s志指出，這種商業(yè)模式使那些大型連鎖超市永遠(yuǎn)無法在價(jià)格上與之相抗衡。這種簡(jiǎn)化顯著減少了商品采購(gòu)、存儲(chǔ)、銷售及管理的難度，進(jìn)而降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理費(fèi)用，并讓阿爾迪與供貨商在進(jìn)行品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，供貨商無法抗拒阿爾迪的銷售渠道和巨大的規(guī)模效應(yīng)。

　　其次，相較于沃爾瑪上千平米的超級(jí)大賣場(chǎng)，阿爾迪的營(yíng)業(yè)面積最小的有150平方米左右，最大的有700平方米左右。雖然也有少數(shù)達(dá)1000平米的大型店面，但由于都不處在繁華的商業(yè)區(qū)，租金也自然會(huì)很低很多。為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)在美國(guó)市場(chǎng)是的擴(kuò)張，阿爾迪不僅采用非接觸式支付方式，還與Instacart合作，為用戶提供商品配送服務(wù)。

　　歷德祭出低價(jià)殺招

　　作為歐洲市場(chǎng)的老對(duì)手，歷德和阿爾迪競(jìng)爭(zhēng)了幾十年。現(xiàn)在，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)蔓延到了美國(guó)市場(chǎng)，對(duì)美國(guó)整個(gè)超市業(yè)也帶來了連鎖反應(yīng)。隨著阿爾迪在美國(guó)市場(chǎng)的大幅擴(kuò)張，歷德也正加緊在美國(guó)數(shù)十個(gè)城市開店的步伐。分析師預(yù)測(cè)這兩家公司會(huì)重新改造美國(guó)雜貨零售市場(chǎng)，他們不但會(huì)把一些營(yíng)運(yùn)趨弱的零售鏈徹底從市場(chǎng)里鏟除，而且還會(huì)從更大的零售商處爭(zhēng)取更多的消費(fèi)者。

　　研究顯示，歷德在美國(guó)站穩(wěn)腳跟是因其市場(chǎng)價(jià)格全面走低所致。相關(guān)研究人員稱歷德對(duì)同行業(yè)起到了“破壞性”的作用。比如，隨著歷德的進(jìn)入，沃爾瑪也開始實(shí)施降價(jià)策略，給了克羅格及其他同行很大壓力。與阿爾迪一樣，歷德的店內(nèi)沒有任何裝飾，進(jìn)貨會(huì)直接放在貨架上，開箱即賣，且拒絕提供琳瑯滿目的零售百貨服務(wù)。店內(nèi)只會(huì)銷售有銷量的商品，其價(jià)格極具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　根據(jù)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查，美國(guó)歷德比德國(guó)本土歷德的店鋪面積要大35%左右，裝修也更現(xiàn)代化一些。但最重要的是，歷德宣稱，在保證質(zhì)量的前提下，給顧客提供低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手50%的價(jià)格，“讓消費(fèi)者花小錢就能買到高品質(zhì)的產(chǎn)品”。

　　美國(guó)北卡羅來納大學(xué)營(yíng)銷學(xué)副教授凱特琳·吉倫斯表示，在歷德進(jìn)駐的區(qū)域，許多商家都受到了影響，迫使他們從一定程度上降低了商品價(jià)格。該研究調(diào)查了包括乳制品、肉類農(nóng)產(chǎn)品、罐裝食品和冷凍食品在內(nèi)的48種食品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的零售商均有不同程度的降價(jià)行為，其中半加侖牛奶的價(jià)格降低了約55%。但在歷德沒有進(jìn)駐的區(qū)域尚無此現(xiàn)象。凱特琳·吉倫斯的研究還發(fā)現(xiàn)，在有歷德進(jìn)駐的市場(chǎng)，阿爾迪商品的價(jià)格平均降低了19%，F(xiàn)ood Lion和克羅格分別降低了15%和13%，沃爾瑪和Publix的價(jià)格降低了4%。歷德通過減少中間商來維持低價(jià)?！八麄冇凶约旱漠a(chǎn)品，”吉倫斯說， “有自己的品牌，產(chǎn)品直接來自供應(yīng)商。”

　　歷德也被稱為“窮人的超市”，每家店的面積不大，主要銷售食品、日用品和小家電。歷德采用集中大批量訂貨的方式，只要確定一種產(chǎn)品，一般只有一種型號(hào)，通常一批訂貨量都不低于50000件，這使其采購(gòu)、談判、倉(cāng)儲(chǔ)和物流的成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他追求品種多樣化的零售商。這種商業(yè)模式使它成為了全球增長(zhǎng)最快的超市。迪特爾·施瓦茨1977年從其父親的手中接管了企業(yè)，最終將歷德打造成為960億美元的零售王國(guó)。