米國(guó)の伝統(tǒng)小売店の閉店ラッシュは2018年まで続いています。

　　コンサルティング會(huì)社Cusshman&Wakefieldによると、全米で今年12000店以上の店が閉店すると予想されています。2017年の數(shù)字は7000社だけです。思いがけないことに、米國(guó)本土の小売業(yè)者の閉店が続く中、一部のヨーロッパの小売業(yè)者は逆の勢(shì)いで増加し、さらに店舗を拡大し続けている。

プラマクが米國(guó)を橫取りしたら服飾小売市場(chǎng)では、ドイツスーパーの雙雄アルディとカレンダーは、米食品雑貨小売業(yè)者のクロガーやウォルマートなどの大手に大きな圧力をかけています。

アルディとカレンダーの拡張は、米國(guó)の伝統(tǒng)的な食品小売業(yè)者の懸念だけでなく、実際に衝撃を與えた。ウォールストリートジャーナルによると、バーン戦略顧問(wèn)會(huì)社の専門(mén)家によると、これらの安いスーパーは米國(guó)での成長(zhǎng)速度が速く、2020年までには毎年10%の伸びがあり、伝統(tǒng)的な食品小売業(yè)の5倍の伸び率だという。アルディとカレンダーはナイフを持っています。米國(guó)の食品雑貨小売業(yè)者のシェアをナイフで切り落としています。Retailのスーパー雑貨アナリスト、マイク?パグリア氏はコメントしています。

電気屋さんではないPrimark

今年7月、Primarkの最新店舗がニューヨークのブルックリンにオープンしました。敷地は60000平方メートルです。2015年9月、Primarkは米國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出し、米國(guó)ボストンで初めて77000平方キロフィートの旗艦店をオープンしました。ご存知のように、米國(guó)はずっとイギリスの小売業(yè)者が攻略しにくい市場(chǎng)です。50年近くの発展を経て、現(xiàn)在のPrimarkは世界で300店以上の店舗を展開(kāi)しています。研究機(jī)関Coreight調(diào)査によると、Primarkの海外店舗は2017年度の店舗の平均収入は3520萬(wàn)ドルで、米國(guó)の8店舗で約2.81億ドルの収入をもたらしたという。プライマーは米國(guó)でも客數(shù)が増えている。

Primarkペア米國(guó)市場(chǎng)潛在的な自信に満ちています。同社は2019年に米國(guó)東北部以外で投資する予定です。しかし、米國(guó)の他の地域では、Primarkはまだ買(mǎi)い物客のために知られていません。特にショッピングセンターやソーシャルメディアをあまり利用しないお客様。Primarkが米國(guó)で成功したのは、多くの既存の割引小売業(yè)者より価格が低いことです。バーンスタインのアナリストによると、PrimarkはH&Mより40%安く、Forever 21より20%安いという。

Macquare GroupによるとLtd.マッコーリーのデータでは、婦人服ジーンズはPrimark、H&MとZaraの平均価格はそれぞれ9.38ドル、12.05ドル、26.79ドルですが、Primarkのメンズニットは8.04ドル、H&MとZaraの平均価格は24.211ドルと21.43ドルになります。Primarkはアイルランドに発祥しました。1969年に設(shè)立された當(dāng)初、その核心競(jìng)爭(zhēng)力は低価格であり、市場(chǎng)位置づけは主に価格に敏感な低収入層に向けていた。その後、Primark他のブランドの店舗を買(mǎi)収することでコア商圏に入り、単純なディスカウントストアから主流のファッション小売業(yè)に転換した。主流市場(chǎng)での競(jìng)爭(zhēng)戦略はまだ安いですが、Primarkは內(nèi)裝、消費(fèi)體験、店內(nèi)サービスなどの面でできるだけ若いファッションの雰囲気を作り、ブランドイメージを向上させようと努力しています。

Primarkが安くできるのは、まずディーラーなどの中間部分を省いているからです。次にPrimarkのためです。非常に効率的なサプライチェーンを持っています。その製品の基本モデルはアジアで生産され、全體の設(shè)計(jì)、生産、運(yùn)送過(guò)程は3ヶ月以?xún)?nèi)にコントロールされています。トレンドモデルは近くトルコなどで生産され、全體のプロセスは2ヶ月以?xún)?nèi)にコントロールされます。

このようなモードの上で、Primarkは更に速くて多いことをやり遂げました。Primarkの擔(dān)當(dāng)者は、H&Mは2年前にファッションを予測(cè)し、Primarkは6ヶ月前に、ブランドのデザインを早くコピーして、何を生産したら何を売って、在庫(kù)を減らす。ロンドンの星小売コンサルティング會(huì)社の高級(jí)小売アナリストスティーブン?スティーブリングハンム氏は、Primarkの成功の原因は、急速な商品回転にあり、販売量が電気事業(yè)者との競(jìng)爭(zhēng)の中で高地を占めることにあると強(qiáng)調(diào)しました。なお、Primarkまた、大きな店を作って、利益を低くすることによって販売量を増加させます。注文量が十分大きいと、サプライヤーからより低い価格を得ることができます。

利益を抑える以外に、Primarkコストの節(jié)約には他の手段があります。例えば電気屋は絶対にしません。アナリストは、現(xiàn)在経済効果から見(jiàn)て、Primarkはしばらく電気商の計(jì)畫(huà)をしていないで、結(jié)局のところ単価はそんなに安くて、運(yùn)賃の投入を加えて、本當(dāng)に損をしますと思っています。しかし、彼らはソーシャルメディアの存在感を積極的に維持し、より多くの消費(fèi)を促進(jìn)する一方で、安価なイメージを弱體化させている。これは、なぜアナリストたちはプリマ市場(chǎng)を欠席したのかという疑問(wèn)を一度も止めたことがないのか、プリマはまだ電気商取引市場(chǎng)に風(fēng)邪を引かないという理由である。オンライン販売は、Primarkをより広い地域の消費(fèi)者に押し上げることができますが、付加的な物流と返品のコストは耐えられません。

「アイルランドタイムズ」によると、Primarkも一部の製品のオンライン販売を試みたことがあるという。2013年には、PrimarkがASOSとバンドルで販売していましたが、結(jié)果はよくありませんでした。これで、Primarkはオンライン販売を徹底的に斷念しました。これに対してVerdictRetailコンサルティング會(huì)社のアナリスト、ケイト？Ormrod）によると、現(xiàn)在Primarkはまだ実體店の全世界的な拡張による利益を享受しており、実體店の拡張による利益空間が搾取されるまで、Primarkは必ずオンライン販売を検討するという。しかし、電子商取引をしないということはオンライン業(yè)務(wù)を放棄するということではなく、現(xiàn)在の多くのブランドと同じように、Primarkも専門(mén)的なソーシャルメディアアカウントを開(kāi)設(shè)し、高度な活躍を維持し、社交と口コミを利用してマーケティングを行い、知名度を拡大します。

アルディは店を続けて拡張します。

アルディは1976年に入社しました。米國(guó)市場(chǎng)店舗數(shù)は過(guò)去15年間で倍増しましたが、そのうち2017年に150店舗がオープンしました。現(xiàn)在35州に約1800店舗があります。アルディは、2013年以來(lái)、毎月のユーザー基數(shù)の増加はほぼ60%で維持され、研究機(jī)関MarketによるとForceInformationは今年4月、米雑貨店の分析を行い、過(guò)去8年間、アルディ顧客の忠誠(chéng)度が高まっています。昨年6月、アルディは5年間で34億ドルを米國(guó)市場(chǎng)に投入し、2022年には2500店の目標(biāo)を達(dá)成すると発表しました。開(kāi)店數(shù)から見(jiàn)れば、これは艾伯森と塔吉特を超えて、ウォルマートとクローガーに次ぐ第三のチェーン企業(yè)になります。

市場(chǎng)関係者は、アルディが米國(guó)で生きていくことができるのは、常に「低価格で質(zhì)が高い」という原則を守り、その中のコストコントロールがアルディの重要な寶物だと考えています。まず、棚の陳列において、アルディは「効率最大化」の原則を堅(jiān)持し、少量の日用品、食品に棚や冷凍庫(kù)がある以外、他の商品は工場(chǎng)出荷時(shí)の段ボール箱やパレットで陳列して販売しています。この方法は最大化して営業(yè)空間と商品の処理時(shí)間を節(jié)約して、商品の倉(cāng)庫(kù)保管、上下棚の敷物のコストを大幅に低減させて、アルディ店の坪効をウォルマートよりはるかに高くさせます。

アルディの獨(dú)特なビジネスモデルは、米國(guó)の各種ディスカウントストアの中で、SKU（クラスの數(shù)値）が特に低いことにあります。最初は、アルディのSKUは數(shù)百個(gè)しかなく、2015年からハイエンド製品のシェアを徐々に高めてきました。それでも2017年までに、アルディのSKU數(shù)は2000個(gè)以上に増加し、90%を超えるのは自社ブランドです。それに対して、ライバルのSKUは平均40000から50000までです。もし割引店が規(guī)模の効果と利益を主とするならば、SKUはもっと大きくて、共同効果がいいです。しかし、アルディのSKUが少ないので、SKUの購(gòu)買(mǎi)量はどれも大きいです。「フォーブス」誌は、このようなビジネスモデルは、大型スーパーチェーンがいつまでも価格で対抗できないと指摘しています。このような簡(jiǎn)略化は商品の購(gòu)買(mǎi)、保存、販売及び管理の難しさを著しく減少させ、更に企業(yè)の運(yùn)営と管理費(fèi)用を低減させ、そしてアルディと供給業(yè)者に品質(zhì)管理と価格交渉を行う時(shí)に絶対優(yōu)位になります。供給業(yè)者はアルディの販売ルートと巨大な規(guī)模効果に抵抗できません。

その次に、ウォルマートの千平方メートルのスーパー大きい売場(chǎng)に比べて、アルディの営業(yè)面積の最小のは150平方メートルぐらいあって、最大のは700平方メートルぐらいあります。千平方メートルの大型店も少數(shù)ありますが、繁華街にはないので、家賃も安くなります。米國(guó)市場(chǎng)でのさらなる拡大を?qū)g現(xiàn)するため、アルディは非接觸決済方式だけでなく、Instacartと協(xié)力して、ユーザーに商品配送サービスを提供しています。

カレンダーが安価で手を殺すために祭られました。

ヨーロッパ市場(chǎng)のライバルとして、リードとアルディは何十年も競(jìng)爭(zhēng)しました?，F(xiàn)在、彼らの間の競(jìng)爭(zhēng)はすでに米國(guó)市場(chǎng)に広がっており、米國(guó)全體のスーパーマーケット業(yè)界にも連鎖反応をもたらしている。アルディの米國(guó)市場(chǎng)の大幅な拡大に伴い、カレンダーも米國(guó)の數(shù)十の都市での開(kāi)店を急いでいます。アナリストは、これらの2つの企業(yè)は、米國(guó)の雑貨小売市場(chǎng)を改造すると予測(cè)しています。彼らは弱い小売チェーンのいくつかを徹底的に市場(chǎng)から排除するだけでなく、より大きな小売店からより多くの消費(fèi)者を獲得することができます。

研究によると、カレンダーが米國(guó)でかかとにしっかりと立っているのは、その市場(chǎng)価格が全面的に低下しているからです。関係者によると、歴徳は同業(yè)界に「破壊的」な役割を果たしたという。例えば、カレンダーが入るにつれて、ウォルマートも値下げ策を?qū)g施し始めました。クローガーと他の同業(yè)者に大きな圧力を與えました。アルディと同じです。カレンダーの店には飾りがありません。仕入れは直接棚に置いて、開(kāi)梱して売ります。すばらしい小売百貨店のサービスを提供してくれません。店頭では販売されている商品だけを販売しており、価格は競(jìng)爭(zhēng)力があります。

米國(guó)市場(chǎng)に対する調(diào)査によると、米國(guó)の歴徳はドイツの本土歴徳の店舗面積より35%ぐらい大きく、內(nèi)裝ももっと現(xiàn)代化している。しかし、何よりも、品質(zhì)を保証する前提で、顧客に競(jìng)爭(zhēng)相手の50%を下回る価格を提供し、「消費(fèi)者に小金をかけて高品質(zhì)の商品を買(mǎi)うことができる」とカレンダーは宣言しています。

ノースカロライナ大學(xué)のマーケティング助教授のケイトリーン?ジランス氏によると、カレンダーが進(jìn)駐している地域では、多くの商店が影響を受け、商品の価格をある程度下げるように強(qiáng)制されたという。乳製品、肉類(lèi)農(nóng)産物、缶入り食品、冷凍食品を含む48種類(lèi)の食品を調(diào)査したところ、競(jìng)合する小売業(yè)者はそれぞれの程度の値引きを行っています。その中で、半ガロン牛乳の価格は約55%減少しています。ただし、カレンダーが入っていない地域では、このような現(xiàn)象はありません。ケトリン?ジレンズの研究によると、カレンダーが入っている市場(chǎng)では、アルディ商品の価格は平均19%下落し、FoodはLionとクローガーはそれぞれ15%と13%減少し、ウォルマートとPublixの価格は4%減少しました。カレンダーは中間業(yè)者を減らすことで低価格を維持しています。彼らは自分の製品を持っています?！缸苑证违芝楗螗嗓ⅳ辘蓼?。製品は直接サプライヤーから來(lái)ます?！?/p>

歴徳は「貧乏スーパー」とも言われています。各店の面積は大きくなく、主に食品、日用品、家電などを販売しています。歴徳は集中的に大量注文の方式を採(cǎi)用しています。一つの製品を確定すれば、普通は一つの型番しかなく、通常一回の注文量は全部50000件を下回らないです。これによって、その仕入れ、交渉、倉(cāng)庫(kù)と物流のコストは他の品種の多様化を求める小売商よりはるかに低いです。このようなビジネスモデルは、世界最速の成長(zhǎng)スーパーとなった。ディテル?シュワツは1977年に父の手から企業(yè)を引き継ぎ、ついにはエドを960億ドルの小売王國(guó)にした。