法國哲學(xué)家羅蘭·巴特在《流行體系——符號學(xué)與服飾符碼》如此形容服飾的價值和意義：

　　精于計算的工業(yè)社會必須孕育出不懂計算的消費(fèi)者。如果服裝生產(chǎn)者和消費(fèi)都有著同樣的意識，衣服將只能在其損耗極低的情況下購買及生產(chǎn)。流行時裝和所有的流行事物一樣，靠的就是這兩種意識的落差，互為陌路。為了鈍化購買者的計算意識，必須給事物罩上一層面紗——意象的、理性的、意義的面紗，創(chuàng)造出一種虛像，使之成為消費(fèi)意象。

　　這種消費(fèi)環(huán)境下，服飾本質(zhì)上就是一個不斷更新?lián)Q代的產(chǎn)物。在更新?lián)Q代的過程中，服飾又不可避免產(chǎn)生庫存。

　　這些庫存反而會反噬服飾零售企業(yè)，給企業(yè)帶來沉重的成本負(fù)擔(dān)。這個文化與商業(yè)的悖論幾乎逃無可逃，在消費(fèi)遇冷的情況下更是如此。

　　招商證券今年6月17日發(fā)布的一組數(shù)據(jù)就提到。2019年5月社會消費(fèi)品零售總額增速還在不斷放緩。消費(fèi)者在當(dāng)下環(huán)境下，消費(fèi)底氣不夠充足。

　　這種狀況進(jìn)一步影響到了的狀況。

　　在更新?lián)Q代的生產(chǎn)邏輯以及預(yù)期下滑的持幣消費(fèi)的矛盾中，2019年的服飾零售企業(yè)恰恰正在陷入進(jìn)退兩難的困境。

　　一

　　服飾零售危機(jī)

　　光大證券在今年6月發(fā)布的《紡織服裝行業(yè)2019年下半年投資策略》中給出了這樣一組數(shù)據(jù)。

　　2018年二季度以來受到終端需求不振影響，行業(yè)整體增長出現(xiàn)放緩，盈利能力指標(biāo)(凈利率)和營運(yùn)能力指標(biāo)(存貨、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn))、計提指標(biāo)的陸續(xù)走弱。

　　行業(yè)收入增長放緩、凈利潤下滑。統(tǒng)計服飾零售行業(yè)分屬于十個子行業(yè)的38家公司，行業(yè)2018年合計收入1286.95億元，同比增10.76%，2019年一季度合計收入331.66億元，同比增5.55%。

　　對比歷史增速，行業(yè)2017年相比2016年增長明顯提速，收入增速自個位數(shù)提升至14%，2018年收入增速相比2017年放緩至11%，2019年一季度進(jìn)一步放緩至6%。

　　出現(xiàn)這一情況的很大一部分原因就在于服飾庫存問題。

　　在營運(yùn)能力方面，2018年以來存貨周轉(zhuǎn)先加快后放緩、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)持續(xù)放緩。

　　經(jīng)歷過2012-2016年調(diào)整期消化庫存，2017年行業(yè)存貨周轉(zhuǎn)出現(xiàn)改善、該趨勢延續(xù)到了2018年，顯示行業(yè)在經(jīng)營和貨品管控方面的效率有所提升。

　　隨著2018年二季度以來外部需求持續(xù)疲軟的影響加大，2019年一季度存貨周轉(zhuǎn)現(xiàn)放緩，終端需求疲弱給行業(yè)貨品消化加大難度、帶來干擾，周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)放緩。

　　這組數(shù)據(jù)說明了幾個問題。

　　1、在消費(fèi)遇冷的大趨勢下，看似受影響相對較小的也在受到影響，國內(nèi)服飾消費(fèi)需求不足市場疲軟，很少有人愿意買衣服；

　　2、服飾企業(yè)正在因為需求不足這一問題帶來了庫存周轉(zhuǎn)問題，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)延長，企業(yè)需要為之付出倉儲費(fèi)用，現(xiàn)金流也在因此承壓；

　　可以說，服飾零售業(yè)正在陷入一場大危機(jī)。這場危機(jī)甚至可以看作是結(jié)構(gòu)性的。

　　2018年，就有著名的服飾零售企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)違約的情況。高債務(wù)、高庫存如果持續(xù)下去，便足以將企業(yè)逐步拖入破產(chǎn)重組的困境。

　　如果從周期階段這個維度去看，國內(nèi)的現(xiàn)狀很像90年代的日本。

　　當(dāng)時日本經(jīng)濟(jì)衰退，傳統(tǒng)服飾龍頭恩瓦德、三陽商會等普遍面臨收入下滑的情況。

　　當(dāng)時這些企業(yè)以超市&百貨渠道、批發(fā)模式為主，加價倍率偏高，企業(yè)更注重快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場，對精細(xì)化運(yùn)營不夠重視，零售效率較為低下，產(chǎn)品價格虛高。

　　這和國內(nèi)目前大部分服飾企業(yè)的現(xiàn)狀基本一致，但后來優(yōu)衣庫等品牌提升供應(yīng)鏈效率，縮短零售環(huán)節(jié)，提供價格更低的性價比產(chǎn)品，更加契合消費(fèi)者需求，逐漸打開了局面。

　　雖說高庫存、高利潤的現(xiàn)狀在當(dāng)下還能維系，但隨著產(chǎn)業(yè)鏈逐漸透明，這種非健康狀況到底能持續(xù)多久，其實是個問題。

　　二

　　庫存問題困擾

　　如果去看東方證券的一組表格就更直接了。

　　其中大部分服飾企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，極少數(shù)有企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內(nèi)。

　　這帶來的問題是，庫存成了影響利潤和生產(chǎn)的一大毒瘤。

　　有意思的是，6月13日，森馬服飾就發(fā)布了關(guān)于投資者關(guān)系活動記錄表的公告。

　　針對投資者關(guān)于把控存貨風(fēng)險的提問，森馬在公告中表示，森馬品牌面臨的問題，主要是需要同時兼顧高速的發(fā)展，對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確，平衡生產(chǎn)計劃和實際銷售需要的關(guān)系，讓庫存在可控范圍內(nèi)。

　　里面有一個非常重要的信息是：森馬面對的終極挑戰(zhàn)是如何把內(nèi)容的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌的勢能，以“徹底解決庫存的問題”。

　　森馬之所以會透露這樣的信息我認(rèn)為出于兩點(diǎn)原因：

　　1、2018年以來庫存天數(shù)在上漲，一定程度上影響了企業(yè)高速發(fā)展；

　　2、已經(jīng)抵達(dá)了行業(yè)拐點(diǎn)，在消費(fèi)不足的情況下，只能通過精細(xì)化管理庫存的方式來降低成本、提高利潤；

　　從這兩個信息來看，森馬可能已經(jīng)意識到了國內(nèi)存在的那些問題。而且希望通過自我變革的方式來尋找突破口。

　　要知道，森馬在其中還算是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)保持得較好的企業(yè)，其他企業(yè)面臨的問題其實更嚴(yán)峻。

　　事實上，對比日本企業(yè)來說，中國服飾零售企業(yè)的庫存能力普遍相對低下。

　　日本專業(yè)投資關(guān)系網(wǎng)站IRMAN在2018年9月曾經(jīng)曝光過一個數(shù)據(jù)，從庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)來看，良品計劃是81日，也就是店內(nèi)的商品在81日全部更換。

　　要知道，這里面還包括生活雜物這些庫存周期原本就相對較長的產(chǎn)品。

　　也就是說，良品計劃的服飾庫存周期天數(shù)可能還要低于81天——甚至是只有70天左右。

　　從2015-2016年報到今年的2018-2019年報，不管是衣服、生活用品還是食品，良品計劃的波動都非常小。雖然我們可以看到庫存金額在不斷上漲，如果以2018年日元通脹率2%來計算的話，良品計劃的庫存金額幾乎沒有增長。

　　根據(jù)其在《2017-2020年度的中期經(jīng)營計劃》中的說法，公司打算在2020年之前，還要削減50%的庫存。日企的精細(xì)化管理能力在良品計劃身上體現(xiàn)的淋漓盡致。

　　相比來說，中國服飾企業(yè)的庫存管理能力需要改進(jìn)的地方實在是太多。中國企業(yè)普遍在150天以上的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)帶來的成本是驚人的。

　　1、倉儲成本以及隨著而來的人力、運(yùn)輸成本，這些都會直接拖垮利潤，這也是為什么國內(nèi)服飾零售利潤率如此之高的一大原因。高利潤其實是為了cover庫存風(fēng)險。

　　2、服飾是會逐漸損耗降價的，庫存周期每延長1年，都會導(dǎo)致服飾賣不上價，最終導(dǎo)致利潤率下滑。最終如果服飾庫存周期過長，甚至?xí)媾R焚毀的風(fēng)險。

　　三

　　供應(yīng)鏈的質(zhì)變

　　從日本經(jīng)驗來看，國內(nèi)服飾零售企業(yè)接下來可能需要在供應(yīng)鏈上謀求質(zhì)變。不管是產(chǎn)品定位、單項管理以及全鏈路的協(xié)調(diào)都要重新梳理。

　　1、產(chǎn)品定位：品牌的定位問題，一旦定位準(zhǔn)確，客戶群體確定，成本就不是問題，采購合適的原材料，生產(chǎn)過程控制，就能生產(chǎn)出和定位相對應(yīng)的產(chǎn)品。

　　當(dāng)下服飾零售企業(yè)在服飾生產(chǎn)過程中往往是拍腦門的，直接按照自身喜好進(jìn)行設(shè)計。對細(xì)分人群缺乏研究。以女裝為例，國內(nèi)服飾零售往往只會分成奢侈、高端、少淑女裝等類別。

　　但國外服飾企業(yè)甚至還會在大品類下繼續(xù)細(xì)分，比如田園風(fēng)的小碎花、蕾絲、米色和粉色系的淑女設(shè)計等元素不斷加入其中，把人群繼續(xù)分化，針對每類人群提供不同產(chǎn)品。

　　2、單項管理：我們可以從無印良品2019年2月發(fā)布的2018年年報看這家公司對庫存的管理情況——每一個單項庫存金額的管理。

　　事實上，這還僅僅只是一部分，無印良品的庫存狀況追蹤是從五年前就已經(jīng)開始了的。企業(yè)會尋找咨詢公司對公司過去五年的經(jīng)營狀況（包括庫存周轉(zhuǎn)）等展開全面分析，制定每一年的計劃。再根據(jù)每一年實際情況進(jìn)行庫存糾偏。

　　單是面對庫存問題的這種精細(xì)化處理方案，無印良品的做法就超過了國內(nèi)大部分企業(yè)。

　　3、連接上下游效率：對國內(nèi)服飾零售企業(yè)來說，應(yīng)該更注重上下游的連接。庫存問題的管理還可以依賴社交電商以及其他供應(yīng)鏈管理技術(shù)手段。

　　像愛庫存這采用的S2b2C社交電商模式就比較關(guān)注尋找去庫存的高速有效解決方案。連接上下游的效率正在成為服裝企業(yè)追逐的命脈。愛庫存可以提升供應(yīng)鏈整個鏈條的控制能力和柔性。

　　這也是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比最獨(dú)特的優(yōu)勢。在中國，微信等社交網(wǎng)絡(luò)成為了服飾銷售的重要渠道之一，基于微信生態(tài)的第三方電商可以為品牌服飾企業(yè)賦能，帶來供應(yīng)鏈的重塑。社交電商真正的優(yōu)勢在于社交化、數(shù)據(jù)化和系統(tǒng)化。企業(yè)同樣可以實現(xiàn)庫存管理的能力。

　　服飾零售的庫存問題，它是一種文化和生產(chǎn)的悖論。

　　一方面服飾零售企業(yè)需要通過更新?lián)Q代的方式去刺激生產(chǎn)獲得利潤，另一方面更新?lián)Q代不可避免會帶來庫存問題，庫存很可能反噬企業(yè)。

　　凡斯·帕克德的《垃圾制造者》提到：改變大眾社會的方法一反文化叛逆——已經(jīng)加快了我們的時尚過時周期，而這都是打著個性表達(dá)的旗號。

　　但技術(shù)卻很可能可以緩解這個“時尚過時周期”的過程，讓企業(yè)在這場悖論之中，維持相對健康的平衡。