有一款國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋在國慶長(zhǎng)假期間火了，它就是國慶閱兵時(shí)，10萬人的游行方陣中，約7萬人穿的李寧無界運(yùn)動(dòng)鞋——“方陣同款出街——你可以擁有?！?/p>

　　一同火爆的還有李寧的股指。10月9日，港股$李寧(02331.HK)$在開盤后迅速拉升，盤中再創(chuàng)歷史新高25.65港元。李寧股價(jià)自年初至今已漲超204%。

　　瑞信發(fā)表研究報(bào)告，自7月首周起至9月底，李寧平均每周線上服裝價(jià)格升7%，李寧的服裝價(jià)格溢價(jià)在過去數(shù)周內(nèi)也有所擴(kuò)大，現(xiàn)在比安踏高47%，比特步高68%。同一時(shí)間，李寧的每周鞋類平均價(jià)格上漲了6%。因此該行該行將李寧目標(biāo)價(jià)由23.6港元升至26.3港元，評(píng)級(jí)“跑贏大市”，并為行業(yè)首選。

　　摩根士丹利報(bào)告稱，李寧(02331.HK)的2019年是強(qiáng)勁的一年，預(yù)期銷售升32%，經(jīng)常性盈利升87%。目前，公司的弱點(diǎn)在渠道管理和供應(yīng)鏈，但該行預(yù)料新的行政總裁未來可幫助改善公司在供應(yīng)鏈和渠道管理上的弱點(diǎn)。

　　該行預(yù)期李寧2019-21年的經(jīng)常性盈利增長(zhǎng)分別為87%、46%及31%，估算較其他券商高16%-22%，至2021年，預(yù)期公司的經(jīng)營溢利率可達(dá)14.8%。該行將李寧目標(biāo)價(jià)由22港元升至29.2港元，評(píng)級(jí)由“與大市同步”調(diào)升至“增持”。作為中國人最具同理心的民族企業(yè)之一，今天的李寧終于開始收獲它所期盼的一切，但就在不久前，人們對(duì)它的印象都還完全是兩樣。

　　面世后的順風(fēng)順?biāo)?/strong>

　　1989年4月，李寧正式注冊(cè)“李寧牌”商標(biāo)，并將“李寧”二字印在衣服上。李寧的體操王子稱號(hào)和其影響力，給前期的公司融資減少了不少麻煩，僅僅八個(gè)月后李寧的5000平廠房就建好了。1990年5月，李寧公司在廣東三水起步，正式投入生產(chǎn)。

　　和所有產(chǎn)家一樣，李寧剛開始也要為自己的東西怎么賣出去發(fā)愁。他想?yún)⑴c即將在北京舉行的第十一屆亞運(yùn)會(huì)的火炬接力，但亞運(yùn)會(huì)火炬接力處為此開出了300萬美元高價(jià)。經(jīng)過不懈努力，最終李寧以250萬人民幣成交了這筆交易。

　　1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李寧身著雪白的李寧牌運(yùn)動(dòng)服，從西藏姑娘達(dá)娃央宗手里接過了亞運(yùn)圣火火種。有2億人直接參與了亞運(yùn)圣火的傳遞，還有25億觀眾從媒體知道了李寧牌。至此李寧牌真正為世人所知。

　　自此以后，李寧公司就一直以“李寧”品牌為主要發(fā)展動(dòng)力，成為國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌先驅(qū)。

　　一炮打響后，李寧開始擴(kuò)大公司規(guī)模。1991年由健力寶投資1600萬，廣東李寧體育用品公司正式成立，在健力寶旗下獨(dú)立負(fù)責(zé)李寧牌運(yùn)動(dòng)服、運(yùn)動(dòng)鞋的經(jīng)營。

　　1992年，李寧成為首個(gè)出現(xiàn)在奧運(yùn)會(huì)上的中國體育用品品牌。同年底，李寧公司分別在北京、廣東成立三家公司，各自從事運(yùn)動(dòng)服裝、休閑服裝和運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　后來，李寧牌系列產(chǎn)品逐漸贏得了社會(huì)贊譽(yù)，成為1991年以來中國體育代表團(tuán)參加歷次重大國際比賽的專用裝備，李寧牌服裝和運(yùn)動(dòng)鞋系列不僅被推選為中國明星產(chǎn)品，而且被評(píng)為全國服裝行業(yè)十大名牌之一。

　　1993年，李寧公司遷址北京，在全國建立特許專賣營銷體系。僅用了三年，李寧就完成了從運(yùn)動(dòng)員到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。

　　但也就在這一過程中，公司經(jīng)營不斷暴露出產(chǎn)權(quán)不清的問題。

　　1994年初，股份制改造專家劉紀(jì)鵬指出，產(chǎn)權(quán)不清將對(duì)今后的發(fā)展帶來致命的負(fù)面效應(yīng)，他希望李寧脫離健力寶。但在李寧心中，健力寶老總李經(jīng)緯對(duì)他有再造之恩。對(duì)劉紀(jì)鵬的建議，李寧問得最多的一句話是：“如果脫離健力寶，別人會(huì)不會(huì)說我忘恩負(fù)義?”劉紀(jì)鵬的回答：你老板是你老板，健力寶是健力寶，李寧是李寧。(《李寧公司成長(zhǎng)史：一切皆有可能》2016-11-15 雪球作者：饅頭)

　　在李寧下定此決心向健力寶方面說明自己請(qǐng)求后，李經(jīng)緯不但對(duì)此完全支持，并且允許李寧分三次用現(xiàn)金償還健力寶集團(tuán)投入的1600萬元，沒有加息。1996年初，李寧將公司總部從廣東遷到北京，更名為李寧運(yùn)動(dòng)服裝公司，與健力寶徹底道別。

　　很多人以為李寧有名聲有貴人相助，一入商海自會(huì)一帆風(fēng)順，但其實(shí)遠(yuǎn)不如想象的那么輕松。剛開始李寧采取OEM貼牌方式生產(chǎn)李寧牌運(yùn)動(dòng)鞋，開發(fā)費(fèi)用只有50萬元，其中20萬元用于001系列鞋的生產(chǎn)，結(jié)果這批鞋竟然全部不合格。李寧召集相關(guān)部門開會(huì)后發(fā)現(xiàn)，公司的所有高管，全部都是他退役的隊(duì)友、還有他的家人，他們?cè)趺茨馨褨|西做好?

　　從1992年起，李寧就開始有意識(shí)地聘請(qǐng)專業(yè)人才加盟，引入一批對(duì)服裝市場(chǎng)更熟悉，對(duì)市場(chǎng)的把控也更成熟的人才。李寧公司自此真正開始走上正軌。

　　從1993年到1996年，李寧集團(tuán)每年銷售收入增長(zhǎng)幅度都在100%以上，1996年更創(chuàng)下了6.7億的歷史紀(jì)錄。但激動(dòng)的李寧給企業(yè)制訂了1998年達(dá)到10個(gè)億，2000年達(dá)到20億的銷售目標(biāo)。

　　隨著1997亞洲金融危機(jī)的到來，這一切戛然而止，隨后數(shù)年，李寧公司的銷售收入一直徘徊在7億左右，直到一個(gè)人的到來才發(fā)生改變，此人叫陳義紅，他開啟了李寧公司一個(gè)全新的時(shí)代——職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。

　　關(guān)鍵的兩位職業(yè)經(jīng)理人

　　陳義紅是1998年上任的，不過他與李寧早在1991年就結(jié)識(shí)了。從創(chuàng)業(yè)一開始，陳義紅就在公司中扮演著“司令員”的角色。多年以后，李寧對(duì)陳義紅曾有如下評(píng)價(jià)：有著敏銳的商業(yè)直覺，敢于承擔(dān)責(zé)任，是一個(gè)真正的商人。

　　有人說，李寧的夢(mèng)想加上陳義紅的商業(yè)天分，造就了之后李寧公司的十年黃金發(fā)展期。從現(xiàn)實(shí)情況看似乎如此，他2000年帶領(lǐng)李寧實(shí)現(xiàn)了9億多的銷售額，創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)國內(nèi)體育品牌的創(chuàng)紀(jì)錄成績(jī)。

　　然而，在李2001年，陳義紅最終選擇了離開。外界曾反復(fù)猜測(cè)，流傳最廣的說法是“因?yàn)槔顚幑臼冀K無法進(jìn)入10億元俱樂部”。還有一個(gè)廣泛的猜測(cè)是，李寧更希望能給李寧品牌的前行注入制度性，而陳義紅卻是“連一雙鞋子的顏色、一件襯衣的款式，都喜歡插手其中”，當(dāng)兩個(gè)具有如此強(qiáng)烈個(gè)性的人撞在一起時(shí)，陳義紅坦言，“我知道我早晚都會(huì)離開?！?/p>

　　就這樣，陳義紅在為李寧效力了14年零9個(gè)月后，辭去執(zhí)行董事的職位，李寧公司第一代職業(yè)經(jīng)理人的大幕落下。

　　他有時(shí)候會(huì)用得意的又滿是感慨的口吻提起這個(gè)數(shù)字。“我要感謝李寧，如果沒有他給我那樣的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，我也不會(huì)擁有今天這些經(jīng)驗(yàn)。幸好遇見的是他，因?yàn)橄裎疫@樣你們稱之為很霸氣的人，如果沒有他那樣的老板，我們也不會(huì)配合那么多年，也可以說，也因?yàn)槭俏遥覀儾糯顡趿四敲炊嗄?，才有了李寧和?dòng)向，我們雙方應(yīng)珍惜緣分。”(李寧與陳義紅：兩個(gè)人和屬于他們的年代2017-07-08)

　　多年后李寧談及此事時(shí)說：一個(gè)創(chuàng)業(yè)元老需要離開，并不是他起到阻礙作用，一個(gè)人在一個(gè)位子坐太長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)這個(gè)崗位沒有好處;一個(gè)成長(zhǎng)型公司，本身需要不斷變革，不斷引進(jìn)新的、更能符合企業(yè)發(fā)展階段能力的人才，這就像一個(gè)孩子，在什么年紀(jì)吃什么東西做什么事。

　　從1997年起，李寧公司開始了長(zhǎng)達(dá)27個(gè)月銷售負(fù)增長(zhǎng)的日子。彼時(shí)，身為財(cái)務(wù)主管的張志勇做出了大膽的決策——做線下，也就是先開店。因?yàn)椤岸嚅_一個(gè)店，你就多一份收入，多一份收入，公司的財(cái)務(wù)就多一點(diǎn)，財(cái)務(wù)多一點(diǎn)，乘以百分比，對(duì)下一步的投入就多增加一部分?！?001年，張志勇被舉薦上前臺(tái)，卻不得不面對(duì)難以突破的銷售瓶頸，遙遙無期的“10億目標(biāo)”，和一度高達(dá)60多萬件的產(chǎn)品積壓。

　　但就在這一年，張志勇帶領(lǐng)李寧突破了10億元的銷售關(guān)口，這是其前任陳義紅一直沒能完成的。接著張志勇剝離了沒有給李寧帶來品牌增值的kappa業(yè)務(wù)，雇用了一支具有寶潔、耐克、可口可樂等跨國公司背景的高管團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)李寧公司一路高歌猛進(jìn)。

　　2004年，李寧公司在香港上市，并積累了一筆約8億元的現(xiàn)金，這是張志勇為競(jìng)標(biāo)2008年北京奧運(yùn)會(huì)贊助商而準(zhǔn)備的。他坦承李寧和他當(dāng)初哆嗦著手在競(jìng)標(biāo)書上填下了一個(gè)天文數(shù)字，歐睿國際統(tǒng)計(jì)，2008年李寧的市場(chǎng)份額達(dá)到9.0%，而安踏、特步、361度都在6%以下。2010年公司營業(yè)額達(dá)到了97.78億，直向百億俱樂部沖刺，李寧進(jìn)入全盛時(shí)期。

　　但僅過一年，2011年李寧公司的業(yè)績(jī)?cè)谏鲜泻笫状蜗禄?，凈利?rùn)同比大降65%至3.8億元，在本土頭部體育品牌中墊底，存貨同比增長(zhǎng)40%達(dá)11億元，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)升至73天，比當(dāng)年的安踏多出一倍。隨后的2012年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，安踏以8.8億元的營收差額首次超越李寧，本土體育老大的寶座易主，至今也沒翻過來。

　　巔峰滑落的三大原因

　　李寧巔峰滑落，一般認(rèn)為原因主要是以下三點(diǎn)。一是盲目擴(kuò)張。2008年的火熱讓其對(duì)市場(chǎng)需求過度預(yù)判，增加了過多庫存。李寧長(zhǎng)期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式，并加速擴(kuò)張經(jīng)銷渠道。這種方式在高速擴(kuò)張時(shí)期缺乏對(duì)供應(yīng)鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷商為主導(dǎo)容易導(dǎo)致品牌與顧客缺少交流，對(duì)市場(chǎng)變化難以快速反應(yīng)。

　　英國金融時(shí)報(bào)中文網(wǎng)評(píng)論，李寧打造了中國最大的運(yùn)動(dòng)品牌銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有7748家零售店鋪，但其中只有474家由李寧公司直接管理，其余的店鋪中有60%由約2000家缺乏經(jīng)驗(yàn)的零售商運(yùn)營，他們不愿意降價(jià)清空過季存貨，因此留給新款高價(jià)產(chǎn)品的空間很少。

　　經(jīng)銷商的問題，導(dǎo)致李寧公司在市場(chǎng)變冷后被迫削減經(jīng)銷商，但被砍掉的經(jīng)銷商當(dāng)季訂貨又回到公司手中，增加了庫存負(fù)擔(dān)。削減經(jīng)銷商還導(dǎo)致了一部分中小經(jīng)銷商的改換門庭，而安踏、361°等本土品牌對(duì)李寧公司進(jìn)行針對(duì)性打擊，甚至直接用現(xiàn)金去收購李寧公司的渠道。老對(duì)手耐克和阿迪達(dá)斯進(jìn)行渠道下沉，深入曾經(jīng)是李寧公司大本營的三線以下市場(chǎng)。內(nèi)外夾擊下李寧公司的生存突然變得異常艱難。

　　二是定位上的錯(cuò)誤。2009年，公司宣布李寧品牌的未來核心是羽毛球運(yùn)動(dòng)，它引起了廣泛質(zhì)疑，因?yàn)橛鹈蚺c籃球、足球相比，用戶基數(shù)小了太多。2010年6月底，以啟用新標(biāo)識(shí)為標(biāo)志，管理團(tuán)隊(duì)又拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。同時(shí)啟用新的廣告語“madethe change(讓改變發(fā)生)”取代了消費(fèi)者早已熟知的“一切皆有可能”。

　　更換廣告標(biāo)志之前，公司召開董事會(huì)，在桌上擺上四個(gè)備選的LOGO，高層抉擇不定，讓許久不在公司露面的李寧來“出個(gè)主意”。然而對(duì)于公司換標(biāo)的消息，李寧只比公司的普通員工早知道了幾小時(shí)而已。之所以這么做，是因?yàn)槔顚幍膶?shí)際消費(fèi)用戶50%以上集中在30-45歲，公司決策層認(rèn)為更大的市場(chǎng)集中在15-30歲，結(jié)果導(dǎo)致90后不買賬，原先的80后70后也開始拋棄李寧。

　　三是定價(jià)上的偏差。在李寧快速增長(zhǎng)的那幾年，他的定位是二三級(jí)市場(chǎng)，但2010年李寧公司突然大幅度提價(jià)，又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，主流的產(chǎn)品單價(jià)從250元提升到390元以上，在價(jià)格上直接與阿迪達(dá)斯、耐克爭(zhēng)鋒，產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無法與人家相比，導(dǎo)致消費(fèi)者大量流失。

　　強(qiáng)行拔高定位，并沒有使李寧走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，提價(jià)一直持續(xù)到了2011年7月，中間又恰好趕上李寧公司換標(biāo)，原標(biāo)志的產(chǎn)品馬上變成過季商品，這迅速推高了庫存。

　　換標(biāo)后提價(jià)的新商品價(jià)格變貴，這讓李寧公司在二線、三線、四線城市的主要消費(fèi)群難以接受，訂單和訂貨數(shù)量同比下滑17%，李寧公司將自己卡在了國際高端品牌和市場(chǎng)大眾品牌之間。

　　2011年，李寧營收開始下滑，2012年虧損近20億，2013年虧損收窄，但營收跌至52.18億，2012-2014三年總計(jì)虧掉近30億，一舉燒掉了李寧在2008年奧運(yùn)會(huì)后的輝煌。據(jù)《財(cái)經(jīng)》報(bào)道，早在2011年7月，張志勇第一次對(duì)董事會(huì)提出辭職，李寧沒有同意，并寫了一封公開信，表達(dá)對(duì)張的支持，表示要給他三年時(shí)間，但僅僅一年不到，張志勇就辭職。

　　第三次更換職業(yè)經(jīng)理人

　　2012年中，李寧公司發(fā)布公告，張志勇卸任，公司業(yè)務(wù)由李寧本人和公司股東TPG的合伙人金珍君暫時(shí)接管。金珍君是美籍韓裔職業(yè)經(jīng)理人，哈佛畢業(yè)、因拯救達(dá)芙妮而名聲大噪，2014年3月被任命為代理行政總裁。

　　金珍君上任當(dāng)年，李寧凈關(guān)店1821家。高庫存下金珍君首先選擇了對(duì)渠道的調(diào)整。他還主導(dǎo)了零售模型改革，將高達(dá)15個(gè)月的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)周期縮短為9個(gè)月。

　　2013年，李寧的毛利率已經(jīng)從2012年37.7%的低谷恢復(fù)到了44.5%，一舉從四大國產(chǎn)品牌中最低變?yōu)樽罡?，一年里接?個(gè)點(diǎn)的毛利率增長(zhǎng)，幾乎可用不可思議來形容。這樣的模式轉(zhuǎn)型不僅解決了李寧當(dāng)時(shí)的盈利問題，更為未來發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

　　2014年，李寧總體營業(yè)額增長(zhǎng)近10億。2014年下半年起，訂貨會(huì)訂單開始同比增長(zhǎng)，2014年三四季度同店銷售轉(zhuǎn)為正增長(zhǎng)，2014年第四季度同比錄得中單位數(shù)增長(zhǎng)——在金珍君離任前，李寧的生意已經(jīng)開始逐步復(fù)蘇。

　　從公司的運(yùn)作上看，李寧公司的改革已初見成效，公司經(jīng)營也開始逐漸走上正軌，但糟糕的財(cái)務(wù)狀況大大降低了公司的美譽(yù)度。提起金珍君，人們記住的不是他給李寧公司做的額那一切，而是3年“巨虧30億”。外界普遍將其視作李寧在泥潭中越陷越深的罪魁，他的國際化背景遇上李寧這家中國公司，最后水土不服的執(zhí)行力低下被廣為詬病。

　　然而，2014年11月，在退任代理行政總裁一職的公告中，金珍君表示“我們已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)重組這一階段的預(yù)計(jì)目標(biāo)”。他說的目標(biāo)分三個(gè)，第一階段旨在改善渠道效率及盈利能力、清理渠道存貨等短期問題;第二階段變革(2013至2014年)則專注于改善供應(yīng)鏈、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，包括產(chǎn)品開發(fā)及消費(fèi)者體驗(yàn);第三階段(未來2至4年)將確保集團(tuán)擁有合適的業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到改善利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和渠道、零售效率以及現(xiàn)金及投資回報(bào)率。

　　種種跡象顯示，李寧公司的變革在經(jīng)過一系列的舉措后已經(jīng)初見成效——公司經(jīng)營現(xiàn)金流得到改善，渠道結(jié)構(gòu)更加健康，盈利能力增強(qiáng)，更加有效的銷售體系基本成型;贊助CBA與簽約韋德用實(shí)際行動(dòng)踐行著李寧公司聚焦體育、聚焦中國市場(chǎng)策略，同時(shí)極大地提振了品牌，展示了專業(yè)實(shí)力，創(chuàng)新科技產(chǎn)品及快速反應(yīng)產(chǎn)品售罄率高企，廣受歡迎。(金珍君：李寧變革的力量中國品牌網(wǎng))

　　客觀的說，前兩點(diǎn)基本已完成，但第三點(diǎn)，尤其是利潤(rùn)結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金與投資回報(bào)率方面與公眾期待尚有較大差距，而作為普通人乃至投資者看重的往往就是這一點(diǎn)，也正因如此，金珍君的公告遭到媒體與公眾的一致嘲諷。

　　然而，這份聲明卻得到了李寧的肯定?！八搅斯局?，接管公司整體經(jīng)營，做了很多努力，也制定了從零售、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道上進(jìn)行改造的計(jì)劃，做了很多規(guī)劃和執(zhí)行，應(yīng)該說他的一些大的方向都還是非常正確的。我們現(xiàn)在在做的，有一些都是從當(dāng)時(shí)堅(jiān)持到今天的?！痹?019年的今天，李寧這番話看上去像是客套，卻是他心中的事實(shí)。

　　李寧再度回歸

　　伴隨著金珍君離任，2014年底，李寧回歸公司一線管理，擔(dān)任“代理CEO”。2015年即扭虧為盈，外界也對(duì)其毫不吝惜溢美之詞，用“起死回生”形容李寧這次頗有“救火”意味的回歸。

　　談到這個(gè)問題時(shí)，李寧并不認(rèn)可所謂的“死”與“生”，“從公司的經(jīng)營上來講沒那么嚴(yán)重。2012、2013年的虧損值，是我們公司戰(zhàn)略調(diào)整中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)虧損，我們運(yùn)營上其實(shí)一直都在盈利。只是說整個(gè)公司要消化過去積累的問題，要改造成新的東西，(但)還沒完全構(gòu)造出來的那個(gè)過程，效率是極低的，所以它產(chǎn)生的虧損也是屬于正常的，在公司承受范圍之內(nèi)的。所以用‘起死回生’這個(gè)詞可能戲劇化了一點(diǎn)?！?/p>

　　這同樣不是客套，但調(diào)整過程實(shí)打?qū)嵉夭⒉惠p松。

　　2015年，李寧一度裁員，并開啟了嚴(yán)格的成本控制。一個(gè)細(xì)節(jié)體現(xiàn)了這一點(diǎn)，每年在香港JW萬豪、香格里拉這樣的大酒店召開的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)，自2015年起，換到了中環(huán)一棟寫字樓的會(huì)議室。2015年春節(jié)前，李寧沒有發(fā)放年終獎(jiǎng)。2015年李寧公司的廣告及市場(chǎng)推廣費(fèi)用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬，管理咨詢費(fèi)幾乎砍半，減少3700萬，差旅及業(yè)務(wù)招待費(fèi)用也同比減少了超過1600萬。

　　2015年，在李寧公司歷史上都是至關(guān)重要的一年，經(jīng)歷了連續(xù)三年的虧損，這一年得以扭虧為盈，營收增速從2014年的3.6%提升至17.23%，凈利1430萬。一定程度上可以說，這筆微小的利潤(rùn)是嚴(yán)格的成本控制省出來的，但比起三年31億的虧損大洞，李寧完成止血第一步。

　　李寧進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，使其更扁平化，“在公司架構(gòu)上要尋求最優(yōu)效率?！苯?jīng)過一系列調(diào)整后，李寧的資產(chǎn)效率和負(fù)債比率都有了明顯改善，2015年平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)都減少10天左右，2016年更是大減18天;資產(chǎn)負(fù)債比率從2014年的86.4%大降至40.5%，到了2016年又降至19.2%——雖然這些數(shù)字不是行業(yè)最優(yōu)，但已經(jīng)有大幅進(jìn)步，且逐步走向健康。

　　可以說，以2017年為節(jié)點(diǎn)，李寧的零售改造初有所成，過去10年里批發(fā)模式積累的問題基本掃除，更可以展開拳腳，為未來鋪墊。

　　2007年，李寧有門店6245家，其中直營店僅有310家，2017年，李寧有6262家門店，直營店1541家——是10年前的五倍，直營門店單店銷售額達(dá)到175萬元，相比2016年的157萬元有10%左右的提升，貢獻(xiàn)了超過30%的營收。

　　在電商方面，李寧公司展示出了更快的成長(zhǎng)性，2017年同比增速在47%以上，占收入比為19%，同比提升4.7個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到16.86億元。也就是說，直營門店和電商這兩項(xiàng)由李寧直接面對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)的營收占比，已經(jīng)達(dá)到了整體營收的一半。(正在改變的中國李寧億歐網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間：02-13)

　　今天看來，2014年底金珍君卸任后，李寧親自掌舵，主要的工作是讓2012年-2014年制定的策略，能夠在后來的日常工作中有效執(zhí)行起來，也就是強(qiáng)化了公司的執(zhí)行力。

　　發(fā)力童裝與布局電競(jìng)

　　在虧損狀況得以扭轉(zhuǎn)后，李寧開始了計(jì)劃中的擴(kuò)張。2015年7月，李寧公司宣布戰(zhàn)略方向?qū)⒂审w育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”提供商轉(zhuǎn)變，這一新戰(zhàn)略的背后，意味著要在產(chǎn)品、渠道、O2O模式、消費(fèi)者互動(dòng)方式上以及數(shù)字化生意平臺(tái)的構(gòu)建上發(fā)力，打造一個(gè)“數(shù)字化的生意平臺(tái)”。

　　2017年，李寧一個(gè)大動(dòng)作就是發(fā)力童裝市場(chǎng)。對(duì)原有李寧KIDS進(jìn)行品牌重塑，升級(jí)為李寧YOUNG，同時(shí)鎖定3-14歲的青少年為目標(biāo)消費(fèi)群，針對(duì)不同年齡段，設(shè)定兩條產(chǎn)品線：3-6歲的好奇孩童和7-14歲的活力少年，將服鞋產(chǎn)品涵蓋范圍擴(kuò)為跑訓(xùn)、籃球和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚等品類。

　　李寧之前選擇和合作伙伴一起開發(fā)童裝，李寧之前的童裝是授權(quán)經(jīng)營的模式，合作伙伴在投入力度,資金實(shí)力,以及對(duì)運(yùn)動(dòng)童裝市場(chǎng)的了解上都不夠，這直接導(dǎo)致李寧童裝渠道的落后。李寧意識(shí)到這個(gè)問題，也不再放任自己在火熱的童裝市場(chǎng)無所作為，此次出面重塑童裝品類，而且上升到公司戰(zhàn)略層面。接下來,將看到李寧在童裝市場(chǎng)的攻勢(shì)，大規(guī)模開店和發(fā)力電商渠道。(李寧“潮牌”造，能否挽回失去的五年?2018-05-1718:15)

　　2019年1月，李寧控股的非凡中國宣布已收購英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽(LPL)戰(zhàn)隊(duì)Snake，布局電競(jìng)。李寧接受《21CBR》專訪時(shí)將其定義為其發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的旗艦平臺(tái)——約250億港幣市值的李寧公司是其中一個(gè)子集，并表示在締造李寧品牌30年后，2019年將集中更多精力和資源用于拓展非凡中國的新事業(yè)。

　　同時(shí)，李寧也嘗試將體育社區(qū)開發(fā)孵化為核心業(yè)務(wù)，其中關(guān)鍵布局為全民健身綜合體項(xiàng)目“李寧體育園”。就非凡中國現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合而言，李寧體育園是最具想象力的業(yè)務(wù)。

　　李寧體育園采用“輕資產(chǎn)”的運(yùn)作模式，土地和硬件設(shè)施投入，主要由政府或者第三方機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，然后將項(xiàng)目交付給非凡中國委托運(yùn)營，由后者向大眾提供體驗(yàn)服務(wù)、培訓(xùn)、賽事組織等，一般委托期限為20-30年。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)前期參與場(chǎng)館的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，植入對(duì)于大眾體育的理解，比如，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部設(shè)計(jì)的開放度，鼓勵(lì)運(yùn)動(dòng)人群的相互交流。

　　在合作中，非凡中國的收入，主要來自場(chǎng)地使用、運(yùn)動(dòng)培訓(xùn)、賽事活動(dòng)、商業(yè)設(shè)施租賃以及運(yùn)動(dòng)用品、餐食飲料的銷售。據(jù)李寧透露，以南寧的李寧體育園(并未歸屬于非凡中國)為例，一年大概能產(chǎn)生5000萬左右收入，此外，各地政府也會(huì)根據(jù)運(yùn)營狀況，給予適當(dāng)補(bǔ)貼以保證場(chǎng)館得以運(yùn)營。

　　“體育園輻射的是中國城市最有活力的、最愿意消費(fèi)群體，他們喜歡體育，追求休閑和娛樂，我們運(yùn)營好這個(gè)群體，在發(fā)展體育消費(fèi)品方面，也會(huì)有大量的機(jī)會(huì)?！崩顚幐嬖V《21CBR》，除了持股的李寧公司專注在體育用品領(lǐng)域，非凡中國也正尋求標(biāo)的，考慮以并購方式進(jìn)入健康運(yùn)動(dòng)相關(guān)的消費(fèi)品領(lǐng)域。(做了30年鞋服，李寧開啟創(chuàng)業(yè)下一程!這個(gè)機(jī)會(huì)他等了10年21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論發(fā)布時(shí)間：03-19)

　　終成現(xiàn)實(shí)的“90后李寧”

　　2017年12月底，阿里巴巴跟紐約時(shí)裝周合作“中國日(China Day)”的活動(dòng)，“要在運(yùn)動(dòng)品牌里去找一個(gè)能代表中國的品牌，李寧是首選。”當(dāng)時(shí)李寧街頭籃球系列BADFIVE主設(shè)計(jì)師陳李杰表示，他接到通知，七個(gè)設(shè)計(jì)師要在一個(gè)月后交付去往紐約時(shí)裝周的56款服裝——完成這個(gè)任務(wù)本身就需要產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、渠道各方的高效配合。

　　最終，李寧本人在奧運(yùn)會(huì)上奪冠、李寧交叉、在吊環(huán)上的經(jīng)典瞬間成為復(fù)古系列的T恤圖案。

　　2018年2月與6月，李寧公司在紐約與巴黎辦了兩場(chǎng)大秀，2月份的那次，其收獲了口碑爆棚與股價(jià)猛漲，相關(guān)系列產(chǎn)品快速售罄。巴黎的新一季，李寧品牌以李寧本人的運(yùn)動(dòng)員生涯為靈感，用未來視角解讀90年代的復(fù)古運(yùn)動(dòng)潮流。36個(gè)男裝造型和13個(gè)女裝造型組成了共計(jì)49個(gè)秀場(chǎng)形象，遍布中國元素。

　　從紐約的“悟道”，到本季的“中國李寧”，兩次成功的走秀，昭示這個(gè)歷經(jīng)28年風(fēng)雨的體育品牌，正以一種全新的氣質(zhì)回歸年輕人視野。經(jīng)過了紐約時(shí)裝周，悟道2ACE成為國內(nèi)最具吸引力的潮流鞋款之一。

　　“最終李寧很好地抓住了這個(gè)百年不遇的機(jī)會(huì)，讓人眼前一亮?！睍r(shí)裝周產(chǎn)品帶來的社會(huì)話題、贊譽(yù)，讓李寧重新回到代表身份、高端品質(zhì)、潮流時(shí)尚的品牌形象，在媒體觀察人看來，這是一次完美的品牌回歸。

　　2010年，李寧就率先喊出“90后李寧”，想用年輕化定位和時(shí)尚潮流產(chǎn)品爭(zhēng)奪年輕群體的青睞，但遇到的是新的不愿搭理，老的棄之而去。李寧也許自己也沒想到，時(shí)隔8年，他才真正贏得年輕人的青睞。

　　這樣的案例很有可能會(huì)被收錄在某個(gè)商學(xué)院的課程上，當(dāng)媒體試圖通過他本人還原商業(yè)決策過程中波瀾壯闊的思考和抉擇，但李寧始終顯得云淡風(fēng)清，他輕描淡寫地說，“過去嘗試的點(diǎn)可能沒有打到(消費(fèi)者和市場(chǎng))，第二就是市場(chǎng)環(huán)境還是變了?！?正在改變的中國李寧億歐網(wǎng) 發(fā)布時(shí)間：02-13)

　　作為運(yùn)動(dòng)員，李寧曾開創(chuàng)體操世界的神話，也曾經(jīng)歷舉國唾罵的憂戚;作為企業(yè)家，李寧曾開創(chuàng)中國體育運(yùn)動(dòng)品牌的神話，也曾經(jīng)歷市場(chǎng)慘敗同行超越的苦楚。如此巨大的落差，換一個(gè)人跌身任一其中也許都難自拔，但每次李寧都頑強(qiáng)的站了起來，舔血弒己，終獲新生。

　　在李寧曾經(jīng)的領(lǐng)域，有總是連冠的女排，給予我們永遠(yuǎn)強(qiáng)勁的政治訴求;還有輝煌一時(shí)的姚明劉翔李娜，帶給我們瞠目結(jié)舌的名利幻想。但我以為，對(duì)我們這個(gè)民族而言，我們最需要的也許是李寧，不僅在于他跌宕起伏的經(jīng)歷對(duì)所有的人和行業(yè)都是一筆寶貴的財(cái)富，更在于他跨越自身行業(yè)后所做的一切，體現(xiàn)的是這個(gè)時(shí)代作為個(gè)體的人與作為整體的民族能不斷前行乃至逐步步入偉大的秘訣——永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)與超越。

　　只有這，才能讓一切變得皆有可能。