過去幾年，「鞋王們」的日子不好過，百麗退市，富貴鳥破產(chǎn)，達芙妮則連續(xù) 4 年巨虧，僅剩 2000 多家店鋪。

　　一片蕭條之中，卻有一家叫大東的鞋企逆勢而上。目前它已經(jīng)在全國開店約 9000 家店，年銷量達 1 億雙，并計劃在 2030 年實現(xiàn)銷售額 1000 億的目標(biāo)，被媒體評為新一代的溫州鞋王。

　　和溫州其它鞋企不同，大東選擇深耕四五線城市，在它的身上你能看到互聯(lián)網(wǎng)常說的「下沉市場」的影子。但大東的成功又遠(yuǎn)非便宜那么簡單，這家雄心勃勃的企業(yè)除了和 IBM、奧美等一流的公司合作外，還已經(jīng)開始試水智能物流。

　　大東的創(chuàng)始人陳光敏也曾直言，比起卓詩尼、珂卡芙等同類鞋企，他更擔(dān)心像小米，拼多多等互聯(lián)網(wǎng)公司，在陳光敏眼里，這些公司不設(shè)邊界，「沒準(zhǔn)哪天就跑到鞋業(yè)里搞個『大西』?！?/p>

　　17 歲那年，出生于農(nóng)村的陳光敏就開始做制鞋學(xué)徒，但在那個有很多可能的年紀(jì)，他一開始并沒有直接去做鞋，反而跟著堂哥養(yǎng)了 3 年的蜜蜂。

　　養(yǎng)蜂人需要跟著花期走，在陳光敏的記憶里，一月二月是屬于云南大豆花的，三月四月則是四川的油菜花，等到蜜蜂去采葵花，那就說明已經(jīng)到了內(nèi)蒙古。這種走南闖北的經(jīng)歷讓陳光敏受益匪淺，「長了見識，也擴大了視野?！购髞?，這份「甜蜜的事業(yè)」因陳光敏要回家結(jié)婚生子而中斷。

　　上個世紀(jì)八九十年代，趁著改革的風(fēng)口，溫州小商品經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，皮鞋、打火機、服裝、電器等前店后廠的小作坊紛紛冒頭?；氐郊业年惞饷暨x擇批發(fā)賣鞋，一開始他并沒有自己的門店，由于他經(jīng)營有道，第二年陳光敏就在鄭州開了一家店。

　　1995 年，陳光敏也在自家院子里開起制鞋小作坊。由于規(guī)模小，他既當(dāng)員工又當(dāng)老板，趕制著市場上鞋店的訂單。也是在這一年，陳光敏賺到他人生中的第一桶金。

　　當(dāng)時賣的最火的是富貴鳥的一款男士套包鞋，仿造的人很多，陳光敏和別人不同的是把這款暢銷鞋改成了女鞋，這款鞋子一上市就被瘋搶一空，連續(xù)賣了兩年。在陳光敏看來改做女鞋并不復(fù)雜，難的是勇于嘗試。

　　陳光敏的第二次勇于嘗試發(fā)生在 2008 年。陳光敏放棄了鞋企通用的「省級代理制」改用直銷模式。那次選擇在陳光敏看來是迫不得已，原先的制度需要經(jīng)過公司、省級代理商、經(jīng)銷商之手，到消費者手里的鞋子已經(jīng)是成本的 4 倍，這樣大家才能都賺到錢。但當(dāng)消費者不再愿意買單時，這條路就行不通了。大東當(dāng)時的每個分公司、代理商都快經(jīng)營不下去了，欠了陳光敏一千多萬，轉(zhuǎn)型勢在必行。

　　但一切改變都不是一蹴而就的，從 2008 年開始，大東用了 4 年的時間才正式摸索出自己的道路——通過「自營改造」，由代理商掌控的 18 個省級分公司改為由總公司控股，股權(quán)持比為總部占 51%、分公司占 49%。并對各個專賣店進行「聯(lián)營改造」，由公司統(tǒng)一定價、統(tǒng)一配貨。

　　通過改革，大東完整疏通了從原料到售賣的產(chǎn)業(yè)鏈，并讓它的產(chǎn)品能夠去掉中間環(huán)節(jié)，以高性價比的姿態(tài)出現(xiàn)在市場上。至此，79 元一雙的大東女鞋誕生了。

　　大東以 79 元一雙的女鞋出名，事實上，大東門店里價格更是低的超出想象，路過大東的門店，59 元一雙、100元/2 雙起等打折的紅色條幅常年懸掛，這讓逛街的人們能夠毫無心理壓力的走進去挑選。

　　這種低價也和大東不對顧客年齡層進行細(xì)分有關(guān)，在大東從兒童到老人都能選到自己想要的鞋。這種做法毛利潤雖不高，但重在薄利多銷，都說消費是一場心理戰(zhàn)，陳光敏顯然深諳此道。

　　對于自己的低價策略，陳光敏曾打過一個比喻，「牛、羊、馬吃同一塊地的草，羊吃了最嫩的草尖，馬吃中間那一截，留給牛的就只有最苦的草根。而大東就是那頭吃草根的?！?。

　　大東的崛起的另外兩個特點就是零庫存以及「 14 天快時尚」。

　　作為快時尚產(chǎn)品，鞋的庫存不僅會攤薄利潤，還會讓產(chǎn)品貶值。對于需要處理的鞋子，大東甚至?xí)I一送一「硬塞」給顧客。所謂「 14 天快時尚」即從設(shè)計到門店上新只需要 14 天，雖然這已經(jīng)比其他同行快很多，但陳光敏依然不滿意，「我們一直在努力，要把 14 天變成 7 天?！?/p>

　　在陳光敏看來，走低價路線的品牌，最大的成本不是原材料成本，而是時間和計劃所產(chǎn)生的成本。以資金周轉(zhuǎn)率為例，假設(shè)一億元的資金，一年周轉(zhuǎn)兩三次，可以做兩三億元的生意;那么一年周轉(zhuǎn)五六次，就可以做五六億元的生意。而早在 2013 年，當(dāng)溫州其他鞋企只能做到一年兩三次時，大東的資金周轉(zhuǎn)率則已經(jīng)達到五六次。

　　陳光敏明白要想不被取代則需不斷與時俱進，除了打造近乎完美的產(chǎn)業(yè)鏈之外，他還主動引進先進的技術(shù)和管理。過去四年，大東與 IBM 進行了多項項目合作，內(nèi)容涉及 ERP 實施以及商品、供應(yīng)鏈、人力資源和財務(wù)管理的咨詢。

　　沒有人想做一次性買賣，深入?yún)⑴c到消費者的日常生活就成為很多商家的首選。無論是國外布局生活服務(wù)的沃爾瑪，還是近些年努力打造生態(tài)鏈的小米，都透露著想要成為普通人生活中的一部分的野心。

　　陳光敏也有志于此，他在今年 3 月宣布未來三年將全力構(gòu)建 「生活圈」新商業(yè)模式，在大東生活圈里，你將能看到包括智能家居、便利店、書店等項目。聰明的人都懂得借力，為了全面打造大東生活圈，陳光敏還與奧美簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議，后者是品牌打造的專業(yè)公司，在陳光敏看來，這有利于大東品牌的打造。

　　另一方面，為了全面實現(xiàn)「大東速度」，大東的智能物流已經(jīng)在籌建中。以往養(yǎng)蜂的經(jīng)歷讓陳光敏明白，如果要當(dāng)蜂王就必須具備出色的繁殖能力，否則就會被取代。他說，「大東要做出色的蜂王?！?/p>