做企業(yè)的一直覺得一年不如一年，2019年形勢更加嚴峻，行業(yè)生存壓力加劇，貿(mào)易戰(zhàn)似乎壓垮了最后一根稻草，脫虛歸實依然只是口號，在茫然之中眾生浮躁不已，轉(zhuǎn)型？專注？跨界？滿耳的負面信息：富貴鳥倒閉了、拉夏貝爾爆倉、貴人鳥陷債務旋渦、美邦服飾預虧5-10個億，就是一直在高歌猛進的安踏也在賣資產(chǎn)回收現(xiàn)金，看來2019年真的是行業(yè)經(jīng)營壓力很大，2019年冬天的寒冷預示著2020年春天？熬下去就能渡過危機嗎？其實不然，熬下去也是需要有足夠的資源支撐過冬。

富貴鳥曾在2015年年度業(yè)績報告中指出，鞋服行業(yè)受宏觀經(jīng)濟景氣度及鞋服行業(yè)自身發(fā)展周期的影響，仍處于筑底階段。其還表示，知名鞋服品牌一方面面臨電商分流，另一方面也面臨國際國內(nèi)各大品牌的競爭，不具備轉(zhuǎn)型能力的公司將逐漸被市場淘汰。

在業(yè)內(nèi)人士看來，外部經(jīng)濟因素以及行業(yè)周期因素僅是一方面，一些閩派鞋服企業(yè)還存在諸多內(nèi)在問題。

接下來，以開加盟店培訓為由培訓加盟者涉嫌傳銷的組織模式和銷售推廣模式。此前，晉江市人民政府曾發(fā)表過一篇文章，指出在當?shù)伢w育產(chǎn)業(yè)運動鞋服中，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，未能形成有效的差異化，導致競爭加劇，利潤下降。事實上，這樣的問題目前也存在于整個閩派服裝中。目前，福建地區(qū)的不少鞋服品牌還是偏同質(zhì)化，營銷渠道、經(jīng)營方式、促銷方式等都差不多。如果在之前規(guī)模就做得好就有可能生存下來，否則投入產(chǎn)出不成正比，一旦資金流不好，倒閉就成必然。

不少企業(yè)還曾積極嘗試拓展服裝外的業(yè)務，一直到目前，跨界多元化還在繼續(xù)。富貴鳥還擁有自己的礦業(yè)公司。此外，富貴鳥董事長林和平旗下有超過10家企業(yè)，其中就有石獅市富銀小額貸款有限公司。

鞋服企業(yè)毛利較低，投入周期較長，很多傳統(tǒng)企業(yè)都想進入高杠桿的金融領域。很多企業(yè)背后的原因大眾并不完全知曉，有些也并非主業(yè)出問題，而是主業(yè)之外的問題影響了企業(yè)經(jīng)營?！?/span>

在此背景下，富貴鳥倒閉不是開始也不是結束，在未來一段時間，鞋服品牌遭遇債務問題甚至最終倒閉都可能會成為正?，F(xiàn)象。這也不僅僅是服裝行業(yè)存在的問題。而企業(yè)要做的則是把握時間，聚焦主業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

1）店多：

拉夏貝爾遍布全國直營店鋪近萬家，平效低，在如此低迷的市場下還繼續(xù)將募集資金投入渠道建設，通過渠道擴張做大規(guī)模意義何大？而ZARA中國店鋪約幾百家，業(yè)績大體和拉夏貝爾近萬家店鋪相差不大，可以看出拉夏貝爾急迫需要單店平效提升；

2）品牌多：

拉夏貝爾女裝旗下10多個品牌混雜在一起，有男裝，也有細分的女裝，但給消費者體驗差異化不大，看似集合店，實際上還是在拉夏貝爾女裝的招牌下，各個品牌只是標簽不同罷了，產(chǎn)品偏同質(zhì)化；

3）庫存多：

拉夏貝爾女裝自上市以來庫存問題才是拉夏貝爾女裝最頭痛的問題，渠道的多元化和直營，沒有徹底解決庫存問題，反而隨著大肆擴張庫存隨之增加；

4）打折多：

消費者反映拉夏貝爾女裝打折比較頻繁，和標桿ZARA比較商品管理還是有問題，ZARA季末打折不會一刀切，而是部分打折，而類似拉夏貝爾女裝的打折比較猛，可見拉夏貝爾商品企劃的貨品規(guī)劃、上市節(jié)奏安排、營銷活動、價格規(guī)劃等還是沒有學到要領，產(chǎn)品生命周期還是停留在拍腦袋瞎決策的層面。

貴人鳥目前已處于國內(nèi)運動品牌第二梯隊邊緣，甚至向第三梯隊滑落，主要是由于貴人鳥此前的主要精力并不在主業(yè)上，而是依靠“泛體育”發(fā)展。從近年來貴人鳥業(yè)績巨虧來看，其多品牌、多渠道發(fā)展模式并未見效。實際上，貴人鳥在A股上市，這遠比其他在港股上市的運動品牌擁有更好的資本條件，但顯然貴人鳥并沒能利用好，同時貴人鳥此前也完全依靠市場帶動增長，造成了貴人鳥如今的“營養(yǎng)不良”。

·創(chuàng)始人決定企業(yè)的未來走向

周成建先生的性格有可能和他本人成長背景有關系，在我的《不走尋常路：我在美特斯邦威十三年》一書當中有專門一章對周成建先生的解讀，周先生是個要求十全十美的人，對身邊的人要求很高，離開他的人都不會再聯(lián)系的，像是敵人；

·模式選擇

周成建的美邦服飾當初從溫州發(fā)展的時候就是采用耐克的特許加盟模式，發(fā)展到今天，美邦服飾直營+加盟模式；特別在上市之后期周先生的美邦服飾從開始對標的品牌換成對標ZARA和優(yōu)衣庫，全面直營成了周先生一直的追求；

·品牌多元

沒有上市前，美邦服飾周成建先生耐住寂寞、耐住誘惑，堅定不移的只做好美特斯邦威品牌，在08年美邦服飾上市急匆匆同時推出美邦服飾高檔品牌ME&CITY，品牌選擇方向無疑是非常正確的，但根植在大眾化品牌美特斯邦威同樣的產(chǎn)品供應、門店運營基礎上，經(jīng)營至今依然是虧損；

·上市之后

安踏的市值規(guī)模其實已經(jīng)到了和耐克、阿迪差不多的價值，是安踏真的超越了？還是估值過高？抑或中國市場、中國品牌、中國企業(yè)、中國資本給投資者帶來無限可能的期望？但所有的公司價值最終都需要經(jīng)營業(yè)績來體現(xiàn)的，國內(nèi)市場尚未遙遙領先的情況下貿(mào)然全球化運營，這種擔憂與風險不僅僅只是安踏股價市值高低這樣簡單？需要更多企圖規(guī)模化、國際化的安踏們需要去思考的？機會永遠存在，活下去比拔苗助長更加現(xiàn)實，中國企業(yè)快成長真的需要慢成長更為扎實。

安踏出售資產(chǎn)和股權的舉動，也折射出國內(nèi)體育用品行業(yè)資金流動縮緊、融資縮緊的局面。安踏希望通過出售非核心資產(chǎn)或部分股權，獲得更多的現(xiàn)金流，以應對市場的寒冬。

通過如上案例分析，并非夸大其詞，而是說明一個事實無論寒冬多么殘酷，但衣食住行的穿衣需求依然是剛需，這是任何新技術、新科技、新工具無法替代的功能，做好一件衣服、賣好一件衣服并非是什么尖端高科技，不是發(fā)射導彈或衛(wèi)星那么復雜，秉承品牌初心，專注行業(yè)，腳踏實地的工匠精神在冬天來臨之際機會依然存在，不僅僅只是春天的機會，春夏秋冬都有機會。