行業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有個(gè)說法：“XX品牌過不了長(zhǎng)江”，意思是某個(gè)北方品牌把店開到南方就很難存活。

　　今天我們將視野拉寬一點(diǎn)，給出一個(gè)新說法：「優(yōu)衣庫(kù)過不了太平洋」，意思是優(yōu)衣庫(kù)將店鋪開到美國(guó)就很難存活。

　　2005年9月，優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)首店在新澤西開業(yè)，17年過去了，美國(guó)店鋪數(shù)量才43家，如圖：

　　今天聊3個(gè)問題：1.優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)賺錢嗎？2.優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)發(fā)生了什么？3.為什么做不好美國(guó)市場(chǎng)？

　　一、美國(guó)市場(chǎng)賺錢嗎？

　　服裝品牌存活的核心標(biāo)準(zhǔn)是贏利，那么優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)贏利情況如何呢？財(cái)報(bào)中有描述：

　　2005：預(yù)測(cè)明年赤字3億日元銷10億日元；

　　2006：預(yù)測(cè)明年赤字7億日元銷34億日元；

　　2008：美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)損益有所改善。

　　2012：美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)赤字，2~3年扭虧為盈。

　　2014：美國(guó)的赤字幅度與去年持平

　　2015：最重要問題是消除美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)赤字

　　2017：美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)步入正軌，赤字幅度減半。

　　2018：美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)的赤字幅度按計(jì)劃減半

　　2020：美國(guó)計(jì)入了減損損失，所以赤字很大。

　　2021：北美赤字幅度減半，歐洲黑字化。

　　優(yōu)衣庫(kù)在太平洋對(duì)岸的美國(guó)連續(xù)虧損了17年，中國(guó)市場(chǎng)大幅贏利，東南亞市場(chǎng)大幅贏利，就連歐洲大多數(shù)年份也能盈虧平衡，作為3.29億人口的世界第一大消費(fèi)市場(chǎng)，美國(guó)是怎么了？

　　中國(guó)香 港1號(hào)店尖沙咀店，與美國(guó)1號(hào)店同年同月開業(yè)，面積約1000㎡，當(dāng)年銷售10億日元（約6000多萬(wàn)元人 民幣），第一年就賺錢了，隨后店鋪越開越多，如圖：

　　一個(gè)市場(chǎng)盈 利時(shí)間越短，開店速度就越快，中國(guó)香 港僅有700萬(wàn)人口，不到美國(guó)人口3.29億的小零頭，31家店，比美國(guó)43家差不了多少。

　　同樣順利的還有韓國(guó)，柳井正擔(dān)心韓國(guó)人的反日情緒，結(jié)果韓國(guó)人也逃不過“真香定律”，韓國(guó)市場(chǎng)一路狂飆，如果不是疫情來(lái)了個(gè)急剎車，如今都200家店了，韓國(guó)才5200萬(wàn)人口。

　　5千萬(wàn)人的韓國(guó)，干到快200家店，這讓3億多美國(guó)人情何以堪呀？50家店拿不出手?。繘r且還在一直虧錢。

　　且不說韓國(guó)，就是我國(guó)人口2000萬(wàn)的小地方臺(tái) 灣，都能開出69家優(yōu)衣庫(kù)，超越3億多人的美國(guó)市場(chǎng)：

　　相信你一定很好奇，優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)市場(chǎng)干了17年，怎么還在虧錢呢？他是咋干的呀？我們來(lái)復(fù)盤。

　　二、美國(guó)市場(chǎng)發(fā)生了什么？

　　2004年11月，優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)子公司成立，第一任管理者堂前宣夫，負(fù)責(zé)開店籌備工作。

　　2005年9～10月，優(yōu)衣庫(kù)在新澤西洲開了3家購(gòu)物中心店，分別是門羅公園商場(chǎng)716㎡、洛克威商場(chǎng)498㎡和弗里霍爾德商場(chǎng)736㎡，到店客人很少，賣得很不好，需要處理庫(kù)存。

　　優(yōu)衣庫(kù)為了處理庫(kù)存，在紐約SOHO區(qū)租了個(gè)264㎡的毛坯店鋪，結(jié)果庫(kù)存賣得非常好。受這件事啟發(fā)，加上「***1號(hào)店業(yè)績(jī)約500萬(wàn)元/月」，柳井正決定去大城市紐約開旗艦店。

　　2006年11月，美國(guó)紐約SOHO區(qū)3300㎡的旗艦店開業(yè)，做了很多廣告宣傳工作：

　　1、34位日本藝術(shù)家參加的T恤衫項(xiàng)目

　　2、發(fā)布優(yōu)衣庫(kù)原創(chuàng)光盤“田中知之歌曲”

　　3、曼哈頓各個(gè)場(chǎng)合開展SOHO店?duì)I銷活動(dòng)

　　4、派送紐約代表人物主編的《優(yōu)衣庫(kù)報(bào)》

　　5、建立網(wǎng)站發(fā)布SOHO店開店準(zhǔn)備情況等。

　　新澤西3家店沒能贏利，一家一家地關(guān)了。柳井正書中說“紐約旗艦店實(shí)現(xiàn)了贏利”，2007年～2011年就這一家店，4年財(cái)報(bào)沒丁點(diǎn)“贏利”描述，所以這家3千多平大店，大概率是小額虧損。

　　以上是優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)的第一階段（2015～2011年），用的柳井正三板斧，一是規(guī)模效應(yīng)、二是廣告宣傳、三是超大店鋪，指揮官是柳井正，堂前宣夫依然是傀儡角色，沒什么存在感。

　　2011年，優(yōu)衣庫(kù)任命了新的美國(guó)市場(chǎng)CEO小竹伸，就是下面這位仁兄：

　　2011年10月14日，4600㎡的紐約第5街店開業(yè)，一周后4300㎡的紐約34丁目店開業(yè)，加上06年開的3300㎡的SOHO店，優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)紐約已經(jīng)有了3家超大型店鋪。

　　2012年10月，美國(guó)舊金山店和新澤西3300㎡購(gòu)物中心店開業(yè)，當(dāng)月開始的網(wǎng)絡(luò)電商銷售，收到了意想不到的效果。

　　小竹伸思想表述有：

　　1、改變每家店鋪的商品結(jié)構(gòu)（打破標(biāo)準(zhǔn)化的貨品結(jié)構(gòu)），進(jìn)行宣傳，重點(diǎn)關(guān)注回頭客；

　　2、錄用美國(guó)應(yīng)屆畢業(yè)生，送回日本店鋪學(xué)習(xí)半年，培養(yǎng)美國(guó)員工成為將來(lái)的店長(zhǎng)和CEO；

　　3、關(guān)鍵是人才培養(yǎng)和店鋪開發(fā)，培養(yǎng)擁有優(yōu)衣庫(kù)DNA的人才，像日本一樣進(jìn)行低成本的店鋪開發(fā)。

　　小竹伸更像一個(gè)穩(wěn)打穩(wěn)扎的長(zhǎng)期主義者，如果店鋪面積在1000㎡以下，他的長(zhǎng)期主義也許很合適。然而，柳井正根本沒當(dāng)一回事兒，開的店鋪全是高成本店。

　　以上是優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)的第二階段（2011～2013年），用的還是柳井正的三板斧，只是將「規(guī)?！?/strong>和「大店」合二為一了，強(qiáng)化版三板斧在紐約集中爆破，指揮官還是柳井正，有想法、不愿做傀儡的小竹伸，很快被換掉。

　　由于超大型店鋪帶來(lái)的2012年大幅虧損，柳井正篤信規(guī)模效應(yīng)，迫切需要快速開店，2013年，有著20年開店經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)人Larry Meyer拉里·邁耶，擔(dān)任了美國(guó)市場(chǎng)第三任CEO，就下面這位仁兄，他曾將100家店開到500家。

　　
這位仁兄表面認(rèn)同優(yōu)衣庫(kù)DNA團(tuán)隊(duì)，實(shí)際是經(jīng)營(yíng)核心美國(guó)化，新店長(zhǎng)都是美國(guó)人。他將開店數(shù)量放在首位，計(jì)劃每年開店20～30家，盡快開到100家店，這是柳井正想要的。

　　拉里·邁耶開店能力真不是吹的，2013年上任7家店，2014年8月25家，2015年8月42家，再給他2、3年時(shí)間，開到100家店是不成問題，問題是店越多，虧損越大，柳井正篤信的規(guī)模效應(yīng)再次失靈，虧損扛不住，提前把他給換了。

　　如果說柳井正只會(huì)三板斧（多店、廣告、大店），那是不公道的，早在美國(guó)開店前，他就擔(dān)心美國(guó)人的尺寸、顏色、時(shí)尚偏好與日本人不一樣，早早就在美國(guó)設(shè)立了產(chǎn)品研發(fā)中心。

　　2013年美國(guó)CEO拉里·邁耶為了解決這個(gè)課題，招聘了一些經(jīng)驗(yàn)豐富的美國(guó)設(shè)計(jì)師，著手優(yōu)衣庫(kù)的美國(guó)本土化，奈何還是虧損。

　　2014年美國(guó)的赤字幅度與去年持平。7家店到25家店，幅度持平說明虧損金額在擴(kuò)大。

　　2015年財(cái)報(bào)：美國(guó)一年的新開店17家，店鋪數(shù)急速增加，優(yōu)衣庫(kù)品牌還沒有在美國(guó)市場(chǎng)被認(rèn)可，銷售額的計(jì)劃持續(xù)未達(dá)標(biāo)，事業(yè)的赤字幅度與前一年相比擴(kuò)大。

　　25+17，店鋪數(shù)量42家，美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)店鋪的減損損失33億日元（約2億元）基本到了柳井正可承受的臨界點(diǎn)，于是2015年財(cái)報(bào)中出現(xiàn)“最重要的問題是消除美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)赤字”，于是美國(guó)CEO又換人了。

　　以上是優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)的第三階段（2013～2016年），用的還是柳井正的三板斧，只是將「多店」的任務(wù)交給美國(guó)本地人，拉里本質(zhì)上是個(gè)替考的槍手，做題速度很快，考試分?jǐn)?shù)很低。

　　多店的規(guī)模效應(yīng)失靈之后，柳井正又切換成大店模式，2015年10月，美國(guó)中西部4000㎡的優(yōu)衣庫(kù)旗艦店芝加哥密歇根大道店開業(yè)。

　　2016年，美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)第四任CEO瀧寬志上任，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品方面，已經(jīng)有了保暖內(nèi)衣、超輕羽絨服、開司米毛衣等爆品，品牌已經(jīng)喊出了LifeWear服適人生的口號(hào)，美國(guó)電商銷售占比20%......

　　在這樣背景下，瀧寬志提出一家店一家店的提升業(yè)績(jī)，推行了一系列的店鋪運(yùn)營(yíng)改革措施：

　　1、提高服務(wù)水平，強(qiáng)化店長(zhǎng)的管理能力；

　　2、提升店鋪員工每天的工作效率；

　　3、進(jìn)行庫(kù)存控制；

　　4、進(jìn)行角色改善（崗位調(diào)整）

　　5、商品構(gòu)成重新評(píng)估（商品結(jié)構(gòu)評(píng)估）

　　瀧寬志的店鋪運(yùn)營(yíng)改革卓有成交，并從2017財(cái)年開始在加拿大開店，一切都在向好的方向轉(zhuǎn)變，他又在開店策略上有了一些新想法：

　　1、銷售低迷的郊外向大城市購(gòu)物中心轉(zhuǎn)移；

　　2、考慮去美式休閑發(fā)源地舊金山和洛杉磯開店；

　　3、優(yōu)化移動(dòng)電商及配送時(shí)間，擴(kuò)大電商銷售額。

　　2017年8月期，美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)事業(yè)開始步入正軌，虧損減半，艱苦奮斗之后，終于看到了曙光。2018年8月期，美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)虧損再次減半，預(yù)計(jì)2019年8月期將轉(zhuǎn)為盈 利。

　　以上是優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)的第四階段（2016～2018年），柳井正將美國(guó)車飆到溝里，來(lái)回三板斧失靈之后，才將車鑰匙交到一位老司機(jī)手里，瀧寬志花了2年時(shí)間將車開回了正軌。

　　按照柳井正之前卸磨殺驢的經(jīng)驗(yàn)，車開回正軌之后就要趕司機(jī)下車了，不知道什么原因，這次沒有，而是給他配了個(gè)副駕駛Co-CEO，下面這位；

　　Co-CEO是共同執(zhí)行官，也就是雙CEO機(jī)制，本質(zhì)上是柳井正收回美國(guó)市場(chǎng)權(quán)力的傀儡人物，就像皇帝派出去監(jiān)軍的公公。

　　2019年8月期，瀧寬志主導(dǎo)的加拿大市場(chǎng)，店鋪數(shù)量達(dá)到11家，加上美國(guó)市場(chǎng)的51家店，北美市場(chǎng)銷售1050億日元（約60億元），其中電商是關(guān)鍵，占比約25%，大尺碼和半定制是電商新服務(wù)。

　　2019年北美市場(chǎng)雖然還沒盈 利，虧損卻大幅減少，瀧寬志提到美國(guó)房租高，商場(chǎng)變化大，要慎重選店，并且做好房租談判。這一年優(yōu)衣庫(kù)總銷售達(dá)到22905億日元（約1400億元）：

　　在瀧寬澤的多年經(jīng)營(yíng)下，北美市場(chǎng)即將盈 利之際，新冠病毒在美國(guó)爆發(fā)，2020年美國(guó)優(yōu)衣庫(kù)計(jì)入了減損損失，虧損金額很大。

　　2021年8月期，銷售額收入為21329億日元   北美全年赤字幅度減半，電商銷售占比達(dá)到40%，線下店鋪中，全球優(yōu)衣庫(kù)銷售額高的店鋪，是美國(guó)紐約第5大道店和紐約SOHO店。

　　柳井正認(rèn)為：“今后的事業(yè)擴(kuò)張?bào)w制已經(jīng)完善，2023年8月期以后要在的全球大幅加速開店，以全球第一 品牌為目標(biāo)加速成長(zhǎng)。”

　　以上是優(yōu)衣庫(kù)美國(guó)市場(chǎng)的第五階段（2018～2021年），柳井正將下放的權(quán)力往回收的階段，遇到疫情打擊，雙CEO之間如何博弈，老司機(jī)是否還握著美國(guó)車的方向盤？都不得而知。

　　那么疫情過后，美國(guó)市場(chǎng)就能大爆發(fā)嗎？

　　三、為何做不好美國(guó)市場(chǎng)？

　　優(yōu)衣庫(kù)在亞洲市場(chǎng)攻城略地，基本沒有市場(chǎng)培育期，第一年就盈 利，而美國(guó)市場(chǎng)折騰了17年，還是無(wú)法盈 利，這是為什么呢？

　　一位朋友說是國(guó)力，他說：“日本比美國(guó)弱，日本品牌在美國(guó)的生意就不好做；比亞洲國(guó)家強(qiáng)，在亞洲的生意就好做?！?br>

　　我認(rèn)為沒有這么簡(jiǎn)單，決定看看優(yōu)衣庫(kù)的老師GAP在美國(guó)的情況，GAP旗下有兩個(gè)休閑品牌，分別是GAP蓋璞和Old Navy老海軍， 近十年來(lái)，2個(gè)品牌

　　在北美市場(chǎng)的店鋪數(shù)量如下：

　?。ū泵溃好绹?guó)+加拿大）

　　GAP作為美國(guó)本土品牌、優(yōu)衣庫(kù)的老師、休閑品牌的標(biāo)桿，十年時(shí)間，本土店鋪數(shù)量從2059家下降到1772家，下降14%，這說明美國(guó)的休閑裝消費(fèi)需求在逐年降低。

　　美國(guó)本土休閑品牌霸主GAP，最近十年的店鋪規(guī)模都在萎縮，一個(gè)外來(lái)休閑品牌UNIQLO優(yōu)衣庫(kù)，怎么可能順利呢？

　　一個(gè)廣東人去四川開川菜館，不可能很順利，況且本地川菜館一哥都在萎縮。

　　那么問題來(lái)了，GAP美國(guó)本土為什么會(huì)萎縮呢？

　　世界上有2種服飾文化比較強(qiáng)勢(shì)，一是以GAP和優(yōu)衣庫(kù)為代表美國(guó)服飾文化（休閑），二是以ZARA為代表的歐洲服飾文化（時(shí)尚）

　　美式休閑的核心品類有T恤、衛(wèi)衣、牛仔褲、休閑褲、毛衣、羽絨服等，歐洲時(shí)尚的核心品類有襯衫、連衣裙、針織衫、西裝、風(fēng)衣、大衣等

　　若是以前，「歐式」與「美式」是兩套完全不同的服飾文化體系，彼此涇渭分明，近些年正在走向融合和分工。

　　先說服飾文化分工，有個(gè)日語(yǔ)流行語(yǔ)叫“優(yōu)衣庫(kù)見光死”。優(yōu)衣庫(kù)并不會(huì)將Logo印在衣服上，你怎么知道那是優(yōu)衣庫(kù)呢？答案是：休閑服

　　優(yōu)衣庫(kù)在日本做得太好，市場(chǎng)份額達(dá)到10%，日本人直接將休閑服等同于優(yōu)衣庫(kù)，日本人所說的“優(yōu)衣庫(kù)見光死”約等于“休閑服風(fēng)光死”。

　　這說明，在日本人的認(rèn)知里，休閑服 = 優(yōu)衣庫(kù) = 非社交服飾，屬于不見人時(shí)穿的衣服，穿出去見人就會(huì)“見光死”。

　　消費(fèi)者將美式休閑服定位為非社交服飾，這就是第一種服飾文化分工，今天說3種：

　　第1種服飾文化分工——美式休閑 = 非社交，

　　第2種服飾文化分工——Logo品牌 = 社交

　　第3種服飾文化分工——歐式時(shí)尚 = 社交

　　優(yōu)衣庫(kù) = 休閑 = Gap = 非社交

　　再說服飾文化融合：

　　1、歐洲品牌在美國(guó)發(fā)展，歐美融合，美國(guó)人往歐洲品牌轉(zhuǎn)移消費(fèi)，在美國(guó)市場(chǎng)上，Zara在擴(kuò)大、Gap在萎縮。

　　2、美國(guó)品牌在歐洲發(fā)展，歐美融合，歐洲人吸收美式休閑之后，棄之如敝履，在歐洲市場(chǎng)上，Zara在擴(kuò)大，Gap在萎縮，萎縮到快要退出歐洲了。

　　消費(fèi)者決定服飾文化的走向，近十年來(lái)，GAP美國(guó)的萎縮 + Zara美國(guó)的擴(kuò)大，意味著美國(guó)客人在轉(zhuǎn)移消費(fèi)，從美式往歐式轉(zhuǎn)移。

　　有個(gè)典型例證是SHEIN，美式優(yōu)衣庫(kù)用了37年干到160億美元（2萬(wàn)多億日元），歐式SHEIN用了13年就干到160億美元，SHEIN北美可能超過100億美元，優(yōu)衣庫(kù)北美才6億美元，由此可見美國(guó)人消費(fèi)轉(zhuǎn)移的冰山一角。

　　美國(guó)市場(chǎng)休閑服萎縮，休閑品牌優(yōu)衣庫(kù)在美國(guó)逆勢(shì)而行，動(dòng)作越大虧損越多，即便是馬斯克出來(lái)給GAP站臺(tái)，也改變不了美式休閑萎縮的命運(yùn)。

　　優(yōu)衣庫(kù)死磕美國(guó)市場(chǎng)，好的結(jié)果是在盈虧平衡線上跳舞，最可能的局面是在血虧與減虧之間搖擺。

　　不是蝴蝶飛不過滄海 ，而是太平洋那邊已經(jīng)沒有了等待。