日前，百麗鞋業(yè)集團位于安徽宿州的工業(yè)園正式投產。此前，百麗鞋業(yè)集團已在深圳大浪、東莞虎門、湖北秭歸建立了年產鞋超過2000萬雙的生產基地。談及此次地緣戰(zhàn)略布局，百麗國際CEO盛百椒強調指出，新廠作為未來事業(yè)發(fā)展的重要支撐點和強動力，質量控制是第一位的事情。

 　　   日前，記者深入百麗鞋業(yè)集團位于深圳的工業(yè)園采訪。在生產流水線上，在工作交流板報前，從員工崗位排班表中，在質檢員挑剔的眼神里，始終洋溢著一股濃濃的質量文化氣息。

 　　   走進百麗鞋業(yè)集團旗下品牌思加圖（Staccato）底部一車間，只見生產線分列兩邊排開，各個工序崗位上的工人忙碌而有序。車間主任曹啟獻說，他負責的生產線分為12個工作小組，上、下工序之間都有嚴格的質量檢測，如果上道工序做得不合格，就不會進入下一個工序。在最后裝箱前的總檢線上，每一雙鞋都要經過工人師傅們的“火眼金睛”，他們身邊就擺放著各款鞋的標準樣板，只要稍有瑕疵，就會被回傳到相應工序進行返工。

   　　 據(jù)了解，從2009年開始，百麗鞋業(yè)集團生產系統(tǒng)將返工率作為一項重要的考核指標，并制定了詳盡的產品質量考評管理辦法。廣東省制鞋專業(yè)委員會會長宋曉武告訴記者，一般來說，在工業(yè)化模式下，做一只鞋共有150多道工序，每道工序的質量把關與流程速度決定了成品質量與生產效率。因此，返工率不僅關系到企業(yè)經營效率，更是產品質量控制的一個“指揮棒”。

    　　為了降低返工率，百麗鞋業(yè)集團對質量管理和工藝技術進行持續(xù)改善與系統(tǒng)性優(yōu)化。以百麗鞋業(yè)集團旗下品牌他她（Tata）底一車間為例，2009年前3個月，返工率均在5%以上，而下半年的返工率穩(wěn)定控制到了2%以下。

   　　 記者采訪后得知，該車間首先對制約質量因素的癥結進行了全面分析，接著采取了一系列行之有效的解決辦法——每天對各工序檢驗返工項進行匯總，特別是對排名前五位的返工項展開深入討論，找出問題所在并提出整改措施；對職工實行“三講”培訓，即為車間主任講工序操作的標準，為組長講工序的操作要求及注意事項，為員工講操作心得，通過相互交流，形成質量共識；對特殊工藝、特殊要求、特殊材料現(xiàn)場全程跟進指導，告訴員工有困難找干部，建設服務型管理團隊；實行多獎少罰的激勵機制，提升員工的集體榮譽感，營造積極向上的工作氛圍；培養(yǎng)責任心強的多面手，學會全部工序操作，以減少人力補充不及時對產品質量的影響。

　　顯然，返工是為了保障更高的品質。多年來，百麗鞋業(yè)集團建立了完善的質量管理體系，對產品質量進行全程監(jiān)管。在原材料方面，有專職檢測員對原材料進行耐磨、起毛、抗拉、折彎等一系列檢測。百麗鞋業(yè)集團對供應商的選擇也極為苛刻，通過嚴格的綜合考察和實踐合作后，供應商才能列入原材料供應商庫。在研發(fā)生產過程中，百麗鞋業(yè)集團強調從研發(fā)源頭上杜絕質量設計缺陷，上、下工序之間都有檢測點貫穿生產全過程。在售后服務反饋方面，公司開通消費者免費投訴咨詢熱線的企業(yè)，并由專業(yè)人員對顧客反映的意見進行詳細分析，將反饋信息再導入設計生產環(huán)節(jié)。

    　　按以往的做法，公司把生產任務下達給車間，然后由車間主任根據(jù)經驗和實際情況制定計劃方案并組織生產。這樣給了生產主任較大的自主權，但也有一定的局限性。所以，百麗鞋業(yè)集團成立了精益生產項目小組，發(fā)揮智囊團作用，努力實現(xiàn)各個車間生產效率最大化，更從整體統(tǒng)籌的高度使企業(yè)資源配置最優(yōu)化。經過挖潛增效、管理創(chuàng)新，以前要十幾天完成的生產訂單，現(xiàn)在幾天內即可完成，大大縮短了交貨期，也提高了物流與營運效率。

  　　  現(xiàn)代化制鞋實行的是流水線模式，如果生產不同的鞋要更換整個流水線的話，效率更會大打折扣。因此，百麗鞋業(yè)集團開始探索通過流程再造，實現(xiàn)換線模式的變革。2009年初，該集團在生產系統(tǒng)導入IE項目，用工業(yè)工程的方法探討建立一套從開發(fā)、技術、計劃、采購到生產整體協(xié)調的柔性生產模式，使傳統(tǒng)的車間生產制造更加規(guī)范化、管理更加科學化，從而提高生產效率和計劃完成率，節(jié)約生產成本。

　　同時，他們還對管理系統(tǒng)進行了優(yōu)化，使業(yè)務流程趨于標準化、系統(tǒng)操作趨于便捷化、信息傳遞趨于數(shù)字化。