近來在做一件以前沒有遇到過的新鮮事兒——給一家工資激情?”大家的回答大多語焉不詳。

　　想到這樣的問題，是因?yàn)橐姸嗔嗽诖蠖鄶?shù)企業(yè)都會遇到的情景：大多數(shù)受訪者不和你談公司的未來和自己的職業(yè)發(fā)展，而總是在抱怨這個不行、那個不好。類似的例子，彼得。圣吉在《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中也提到過：漢諾瓦公司的歐白恩說，“企業(yè)的員工多半聰明、受過良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數(shù)人平步青云，其余大多數(shù)人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”

　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況?以往的討論中，大家往往將原因歸咎為員工個人問題：“人就是這樣的嘛!不可能每一個人都成圣成佛的!”這樣說似乎也沒錯。但是，也有一些英雄輩出的組織或者企業(yè)的案例向我們證明了另外一個道理：組織的管理和管理者的教練作用，是員工成長中不可或缺的因素!

　　按照彼得。圣吉的說法，員工在職業(yè)成長中慢慢懈怠的原因，主要來自組織的管理與文化建設(shè)存在缺失。而從現(xiàn)實(shí)的管理中觀察，組織管理和組織文化建設(shè)缺失的一個重要方面，是直接“帶隊(duì)伍”的管理者多數(shù)時間在做“裁判”而不是“教練”的結(jié)果。在管理現(xiàn)實(shí)中，管理者甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有人不重視培訓(xùn)工作，也都知道管理者要具備帶隊(duì)伍能力，但是他們卻往往走入一個巨大的誤區(qū)：似乎員工能力的提升，主要依靠工作實(shí)踐之外的單純培訓(xùn)，而忽視了最重要的、在工作實(shí)踐中的“現(xiàn)場教練”。沿著這個思路說一個稍顯題外的話，許多公司的領(lǐng)導(dǎo)和管理者其實(shí)被彼得。

　　圣吉的《學(xué)習(xí)型組織》給“忽悠”了，以為學(xué)習(xí)型組織就是抓好培訓(xùn)工作!當(dāng)然，我們知道彼得。圣吉的原意并不是這樣的，“五項(xiàng)修煉”的核心，恰恰是要通過結(jié)合管理過程的“實(shí)踐化”的學(xué)習(xí)和教練活動，達(dá)到全體員工總體能力的提升，只是我們許多人“以訛傳訛”，誤解了人家的意思。

　　和一位私營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)談到這樣的話題，他頗感認(rèn)同。軍人出身的老板十分重視員工的思想工作，為此還專門從轉(zhuǎn)業(yè)軍官中聘請了幾位指導(dǎo)員和教導(dǎo)員來做這項(xiàng)工作，但還是感覺存在“兩張皮”現(xiàn)象。我對此問題的意見是：

　　第一，這些指導(dǎo)員和教導(dǎo)員們還不太懂企業(yè)管理的具體問題，思想工作無法融入管理實(shí)踐中;

　　第二，他們可能刻板地沿用了軍隊(duì)思想政治教育的內(nèi)容，還沒有好好地了解我們具體企業(yè)的員工具體的真實(shí)需求;

　　第三，也是最重要的，員工的思想工作離不開現(xiàn)實(shí)的管理過程。而在這個過程中，最了解他的，應(yīng)該是他的直接管理者而不是游離于他工作情境之外的思想工作者。

　　因此，最好的辦法是，要讓管理者身兼兩職，既是團(tuán)長，又要學(xué)會做政委!