星巴克最早在美國西雅圖，是一家銷售咖啡豆的本地咖啡店，只有兩個店面。當時，它的母公司是咖啡公司。

　　從一家小的本地咖啡店，一家僅有兩個店面的小公司，發(fā)展成一家蛻變。今天，在美國、中國以及在世界各地，都可以看到星巴克的門店，人們在里面悠閑地品味著咖啡。

　　星巴克是怎樣完成這一蛻變的呢?可以說，星巴克銷售的是大眾商品，技術上不可能有很多創(chuàng)新。但是，它現在卻成了一家有著超過一萬家店面，年營收100億美元的大公司。這其中的奧秘在于，星巴克認為他們的產品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗文化。

　　星巴克的蛻變

　　我記得，1983年，我初次到香港時，那里根本沒有星巴克咖啡店。但現在，香港有很多非常成功的星巴克咖啡店。在中國內地也是一樣。很多人都想知道，星巴克是怎樣做到這一點的。

　　看一下星巴克的股價，或許可以評估它的成長歷程。我們把星巴克和波斯頓市場公司進行比較，它們在1994年時，股價差別不是很大。但是，到了1995年，星巴克股價超過了波斯頓市場公司。如果再進行跟蹤，就會看到波斯頓市場公司破產。

　　事實上，波斯頓市場公司的產品相當不錯，它被麥當勞收購，仍然賣雞翅這樣的產品。而在這個過程中，星巴克的股價持續(xù)上升?，F在，金融危機從美國蔓延到全球，當然星巴克股價也在下跌，在金融危機中誰也難以幸免。但是，在這次金融危機之前，星巴克是一家非常扎實的公司。它不是一家完美的公司，但我堅信它能順利度過這場危機。

　　我們首先看一下星巴克所做的具體事情。第一是對產品重新定義，把大眾商品定義為星巴克體驗，也就是說把它變成人們社交的一個場所。星巴克相信自己銷售的不是咖啡豆，而是一種體驗。第二，星巴克實際上從事著一個品牌和房地產的業(yè)務，而并不僅僅是一個咖啡店的業(yè)務。

　　有一位作家寫了一本《不是咖啡》的書，書中談及星巴克的成功，來自于它所做的品牌管理和房地產業(yè)務，而并不是所謂的咖啡豆的成功。后來，這本書的作者成為星巴克首席運行官、首席執(zhí)行官。現在，他已經退休。他也講到，星巴克成功的秘訣在于，它成功地打造適應自己模型的業(yè)務設施。

　　在打牢基礎后，星巴克利用其所開發(fā)的模型，確定了組織發(fā)展所需要的一些關鍵的推動力。這實際上是所有公司在發(fā)展業(yè)務時所需要的驅動力，不論是對房地產，還是咖啡店業(yè)務，都適用。

　　后來，星巴克推動了一個全面的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，尤其在零售運作方面，星巴克所有業(yè)務部門都貫穿了這樣的一個流程。先是零售業(yè)務部門的流程，后來推廣到星巴克各個業(yè)務部門。而且，不管是在美國、歐洲、亞洲，都進行了運用。

　　現在，金融危機對各行各業(yè)造成了沖擊，公司要想度過這場危機，必須要有內功。因為，我們知道，在經歷危機之后，競爭會加劇，目前的成功并不能保證未來的成功。在金融危機中，只有最強者才能扛得過去。全球各個產業(yè)都在洗牌，美國、歐洲一些國家是這樣，中國也是這樣。

　　眾多倒臺的公司，都是由于自己的內功不足，我們相信，未來10年仍是這樣的趨勢?，F在，我們所經歷的經濟衰退會有很長的一段時間，起碼要用5-10年，重新構筑基礎的設施。比如，要想進一步推動星巴克的發(fā)展，進一步打造星巴克的系統(tǒng)，其中就是我所說的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中包括文化管理流程等，這些都需要完善。

　　另外，星巴克也推動了高層的管理培訓項目、領導力項目，此外它還推動了一個正式的文化管理流程項目，通過這些項目，確定了星巴克的核心價值觀。{page_break}

　　構建領導力團隊

　　《不是咖啡》這本書，詳細陳述了星巴克文化的價值觀，所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎設施部分，都是地基部分。但是，僅有這些還無法保證星巴克成為全球領先的公司。而且，我們可以看到，它的市場份額是行業(yè)老二、老三加起來的兩倍多。只有這樣，我們才可以說星巴克在行業(yè)中有著非常獨斷的地位。它不光是行業(yè)的領先者，而且是一家獨霸一方的公司。

　　那么，星巴克成功的秘訣是什么?它有一個非常重要的高管團隊，它符合我所說的幾個標準。一些公司之所以能成功，就是它的領導力符合發(fā)展所需，這里面有關鍵的成員CEO，他為公司貢獻了愿景;還有公司零售的高級副總裁，他打造了星巴克非常成功的運作;還有史密斯，他曾經是公司首席運行執(zhí)行官，現在是首席財務執(zhí)行官，他打造了公司非常高效的系統(tǒng)。除了這幾個人之外，還有其他一些優(yōu)秀人才，總之，星巴克具有非常優(yōu)秀的領導力團隊。

　　也就是說，星巴克的成功，不能只是看到某個人的貢獻，它是一個團隊的貢獻。星巴克原來的CEO退休后，開始參與一些其他的活動，比如說贊助一些籃球隊，等等。現在，我們可以看到星巴克新的CEO，他從前任手上接過領導力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養(yǎng)CEO，只有這樣，才能更好地符合公司文化。

　　星巴克除了最優(yōu)秀的領導力團隊之外，還有一個非常強勁的二級管理團隊。星巴克理念是"如果你表現好的話，就留在公司;表現不好的話，就做不下去"。因此，公司從高管往下，將這樣一個理念灌輸到二級管理層。

　　星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶交流，特別重要的是咖啡侍應生同客戶之間的溝通。每一個咖啡侍應生都要接受不少于24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等?？Х仁虘毮茴A感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地用眼神與客戶接觸。{page_break}

　　完善薄弱環(huán)節(jié)

　　另外，星巴克也非常關注修補自己較為薄弱的環(huán)節(jié)，化弱為強。管理系統(tǒng)包括基礎設施、領導力開發(fā)、規(guī)劃系統(tǒng)文化管理、績效管理。在各個層次方面，星巴克也不是每個方面都最有實力，因此，首先要關注自己薄弱的區(qū)域。

　　早期時的戰(zhàn)略規(guī)劃，星巴克選擇一些高管，讓他們參加一些輔導項目，給他們每個人都進行評估。實際上，就是一對一的輔導項目。星巴克為了加強自己的團隊領導力，做了很多投資，它也注意到文化管理是自己的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現團隊有效性比較薄弱。通過這些有針對性的項目，使自己管理系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)得到了增強。

　　星巴克利用這種戰(zhàn)略性規(guī)劃，做了一個規(guī)劃模板--先是在集團層面做好戰(zhàn)略規(guī)劃，然后進一步部署到下面的各個層次。那時它推出了整體戰(zhàn)略--從1994年到1999年，把公司發(fā)展成為一個營收在20億美元，同時在北美領先的咖啡連鎖店。星巴克的發(fā)展極為迅速，用5年時間把營收增長了20倍，營收超過20億美元。

　　當時，星巴克擔心，雀巢這樣的公司可能也會看到自己的概念，可能更加快速推出這樣一個計劃，雀巢的資金更雄厚。星巴克規(guī)模到底發(fā)展多大，然后才能跟雀巢、麥當勞這樣的公司對抗?他們覺得，至少把營收做到20億美元，計劃5年里達到這一規(guī)模。最主要的一點，他們能夠把咖啡店的這種性質進行重新解釋，并且遍布整個美國，成為咖啡店的"可口可樂"。

　　通過這樣一個規(guī)劃，透視星巴克的發(fā)展，從定性、定量的角度都可以進行分析。比如說，星巴克未來的5年規(guī)劃，怎么樣做到20億美元的營業(yè)收入?這里有一些戰(zhàn)略性的基礎，如市場、產品、資源等，這些都推動了星巴克業(yè)務的發(fā)展，不僅能使營收增加，而且也能使公司的利潤增加，投資回報得到增加。這些基礎是最重要的，如果說這些都做不好的話，你的公司不一定就會破產，但業(yè)務肯定非常脆弱，這樣的公司不可能占據市場主導地位。

　　所以，必須在市場、管理、資源、運營系統(tǒng)做到最強才行。我們可以有三種類型的組織發(fā)展，一類公司有非常強的競爭力，一類公司有非常強的運營系統(tǒng)，還有一類公司可能有非常強的文化。但是，最強的那種，就是像星巴克這樣的公司，它們在我前面所提到幾個要素里都很強。只有各個層面做到最強的公司，才能在市場占據領先的位置。

　　星巴克另外的成功秘訣，就是公司強有力的文化管理。星巴克有一個非常強的正面文化，能夠吸引、激勵并且留住一些關鍵的人員。同時，這種文化也對它的員工提出很高的要求，如果表現不好，員工可能呆不下去。也就是說，如果做不好的話，就會有更加優(yōu)秀的人才代替他們。

　　星巴克公司以心對待員工，員工以心對待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動的體驗文化。